ARMUNG CONSULTING

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Líderes y tomadores de decisiones, mujeres y hombres de alta responsabilidad procedentes de diferentes empresas, acudieron a la cita.

Por Arlene Herrera e Ilis Villa.

Armung Consulting ofreció por primera vez el taller El Elemento Humano® de manera abierta, es decir, a un grupo de personas desconocidas entre sí que terminaron conociéndose aún más a sí mismos al poner en práctica la teoría de Will Shutz.

http://thehumanelement.com/index.php/solutions .

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El Elemento Humano® es una metodología  con más de 50 años de desarrollo, cuya  finalidad es apoyar a las personas en el fortalecimiento de sus competencias para ser líderes más abiertos, vitales, autodeterminados, que ponen el acento en los individuos y los resultados.

Enfocando su quehacer en apertura, el autoconocimiento y la autodeterminación,  el taller está diseñado para ayudar a comprender de una manera lógica la importancia del comportamiento humano y sus interacciones como base del  éxito en los negocios.  Algunas organizaciones que ya la han probado y comprobado, son la NASA, el Departamento de Estado de EUA, Loyola Mary Mount, US ARMY, Boeing, Softtek, y MARS, entre otras organizaciones de talla internacional.

Ricardo Combariza, como Presidente de Armung Consulting y The Human Element® licensed practitioner (*), acompañó durante tres días los participantes en su búsqueda de comprender la motivación y la lógica de sus acciones, tanto de manera individual como en la interacción día a día en todos sus ámbitos de vida.  Al respecto, Olimpia Rojas, encargada de Cultura Organizacional de Banamex comentó: “Este taller realmente trabaja con el interior de la persona. En mi experiencia, el Taller y la interacción con los demás miembros del grupo lograron llegar a mis fibras más sensibles. Creo que fue muy enriquecedor para mí y seguramente estaré aplicando lo aprendido en mi vida laboral y personal.  Obtuve un plus que no estaba en el programa inicial: conocí gente extraordinaria como compañeros de grupo y a un líder extraordinario que sabe guiar a su equipo de trabajo de forma positiva y humana”

La mañana del primer día todo era expectación. Los participantes se observaban unos a otros y todos al coach.  El segundo día se vivió  la diferencia. Los participantes dejaron fluir sus emociones y al final del tercer día la autoconciencia y la aceptación permitieron conectar la teoría con las experiencias vividas en el ámbito privado y organizacional. Para algunos participantes como Nazaret Toro, de Extend Solutions, El Elemento Humano® “Tuvo un significado de vida. Soy fiel creyente de lograr un equilibrio en mi comportamiento, sentimientos, emociones y temores para mantener una mente sana y abierta”.  “Es increíble poder ver en donde te encuentras parado en estos temas y hacer esa reflexión y por qué no, revisar situaciones que parecías no conocer pero que cuando busco en mi interior solamente realizo el reconocimiento de ello  y entonces sucede que cambia la visión”, agregó

El valor de lo humano dentro de las organizaciones, tiene un impacto definitivo en las competencias de liderazgo y en los resultados de negocio.

Armung Consulting tiene una filosofía muy simple: “hacemos lo que nos apasiona”.

Lo que más nos apasiona es acompañar a las organizaciones poniendo a su servicio diferentes metodologías que incidan en la mejora de la transformación organizacional, contribuyendo así al fortalecimiento de culturas de trabajo sanas y a la creación de equipos de alto desempeño. Es a través de la implementación sistemática de estas metodologías probadas, que las personas pueden alinear mejor sus objetivos e intereses personales en beneficio propio y de las organizaciones de las que forman parte. Invertir en el factor humano de las organizaciones es fundamental en el camino para incrementar la productividad y el desempeño sostenido de las empresas.

(*) Certificado en la metodología de Shutz (FIRO).

Twitter: @ArmungCons

Facebook /ArmungConsulting

Las mejores decisiones ocurren cuando las personas son capaces de conversar y ponerse de acuerdo entre ellas pese a sus preferencias

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(imagen: www.businessnewsdaily.com)

¿Cómo decidimos los seres humanos?

En una organización madura, todas las decisiones se toman en equipo y de forma racional. Quienes toman las decisiones lo hacen desde su profesionalismo y experiencia, buscando en todo momento las soluciones que hagan mayor sentido y traigan beneficios al equipo y a las personas… ¿cierto?…

Si lo analizamos un poco mejor, ésta afirmación, que bien podría parecer un ideal de madurez organizacional, suena algo ingenua y difícilmente describiría lo que ocurre en la vida cotidiana. Imaginamos que las decisiones más estratégicas son aquellas que se toman en una sala de juntas donde las grandes cabezas se reúnen para elegir el mejor futuro posible para una empresa o institución. Solemos pensar que en todos los casos, las mejores decisiones son aquellas que se discuten durante más tiempo y que entre más personas participen en una decisión, ésta será de mejor calidad.

Lo cierto es que si bien las organizaciones al momento de tomar decisiones importantes crean foros, convenciones, juntas y reuniones especiales, estos foros usualmente sirven para ratificar o aprobar decisiones que ya han sido tomadas previamente en la vida cotidiana, muchas veces sin darnos cuenta. Las decisiones, lejos de ser un asunto puramente racional, son un complejo proceso social, emocional y político en el que inciden múltiples variables.

 

Necesidades emocionales y la calidad en las decisiones

Las necesidades de las personas de sentirse significantes y pertenecer a un grupo, de ser y mostrarse competentes en lo que hacen obteniendo reconocimiento y aceptación, afectan la toma de decisiones en todo momento. Las elecciones que un director general toma están influidas por innumerables interacciones en la vida cotidiana de su empresa, y la forma en que las personas logran o no ponerse de acuerdo mucho antes de que su momento de elegir llegue. Especialmente en las grandes instituciones, el proceso de tomar decisiones se ve afectado por posiciones políticas, preferencias, negociaciones y la habilidad de los individuos para poder influir sobre los demás. Entre más central sea la decisión a tomar y mayor el tamaño de la institución, será aún más complejo el proceso y todavía más difícil observar la cantidad de variables y emociones que participan en una decisión.

Es claro que las emociones pueden ser el mejor impulso para el crecimiento de individuos y equipos, pero también pueden ser un ancla y representar una importante pérdida de recursos y desgaste innecesario cuando las personas no saben aprovecharlas y ponerlas al servicio de los demás, y lejos de ser creativos y colaborar, compiten entre ellas (http://armung.com/de-la-competitividad-a-la-creatividad-el-elemento-humano/)

No siempre dos cabezas piensan mejor que una. Las personas que actúan defensivamente en raras ocasiones son conscientes de su comportamiento y de las causas subyacentes del mismo, atribuyendo los resultados, positivos o negativos, a factores externos fuera de su control. Más importante aún, cuando las personas no son conscientes de sí mismas y de su realidad y satisfacen sus necesidades emocionales defensivamente, los comportamientos destructivos se normalizan y se hacen parte de la cultura de la organización, que no en pocas ocasiones dista de aquello que está escrito en los posters que presumen los principios y valores de una compañía.

 

La apertura como un habilitador de las decisiones

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(Foto: Archivo Armung Consulting, El Elemento Humano®)

La palabra conversar proviene de conversus, que en su raíz latina es también el origen de la palabra “converso”. No es azar que esta última palabra sea la misma que grandes tradiciones utilizan para designar a sus nuevos adeptos. Y es que cuando dos personas conversan realmente se convierten. Nada puede ser igual cuando dos personas conversan con apertura y adquieren nuevas distinciones que les permiten verse a sí mismos en la vida personal y colectiva  desde una perspectiva que no eran capaces de ver antes. En palabras de Marilee Goldberg (The Art of Powerfull Questions, 2002) “Un salto paradigmático ocurre cuando una pregunta que se hace dentro del paradigma actual, solamente puede ser respondida fuera de éste”.

Las mejores decisiones ocurren cuando las personas son capaces de conversar y ponerse de acuerdo entre ellas pese a sus preferencias, cuando se muestran de forma abierta sin retener o distorsionar lo que piensan y sienten. Para ello, es necesario trabajar no solamente en las competencias técnicas y funcionales, sino que requiere poner importante atención a la calidad de las relaciones y la habilidad de conversar de forma cándida, abierta y franca.

En nuestros talleres de El Elemento Humano® uno de los temas más centrales que abordamos, tal vez el más importante, es la apertura como el gran simplificador de las decisiones y los temas humanos en las organizaciones. Lo que nuestros clientes descubren es que cuando las personas son realmente abiertas, lejos de sus temores a que aparezca el caos o se afecten las relaciones, lo que realmente sucede es que las relaciones mejoran y los ejecutivos son más efectivos para tomar decisiones. Dos cabezas si pueden pensar mejor que una… cuando ambas cabezas cuentan con las competencias relacionales y la apertura suficientes para lograr acuerdos de beneficio mutuo.

 

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Por Ricardo Combariza.

En un estudio realizado por la Organización Internacional del Trabajo durante 2012, se reveló que más de la mitad de los 106 países analizados enfrentan un riesgo cada vez mayor de tensión social y descontento, principalmente a causa de la situación laboral y las escasas oportunidades de desarrollo; esto de acuerdo al “Informe sobre el Trabajo en el Mundo 2012” del Instituto Internacional de Estudios Laborales (IIEL), departamento de investigación de la OIT.

Se constataron también importantes aumentos de tensión en las economías avanzadas, como Estados Unidos, Canadá, así como en Europa Central y Oriental, al punto que ya hay quienes afirman que la tercera guerra mundial podría no ser por el petróleo, sino por las oportunidades de trabajo.

Sorprendentemente, América Latina y algunos países de Asia experimentaron una disminución de la tensión social en este periodo:
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Estudios recientes de Gallup, Universum y Harvard, dejan ver que las personas, especialmente en América Latina, consideran que el empleo digno con una causa y un ingreso fijo, alto o bajo, son mucho más importantes que el crecimiento económico mismo. Asia y América Latina, comentan voceros de la OIT, se desempeñan mejor en términos de creación de empleo que las economías más desarrolladas, si bien las preocupaciones en torno a los índices de pobreza, altamente elevados, continúan. El alto porcentaje de empleo informal en América Latina es un indicador importante del cambio paradigmático que en estamos experimentando en torno al trabajo, esto sucede mientras en las economías más desarrolladas las tasas de desempleo son más altas que nunca. En países como España el índice de desempleo llega a niveles alarmantes, situación que, menos dramáticamente, se vive hoy en Estados Unidos.

La necesidad, la falta de oportunidades para todos y las necesidades de talento cada vez más calificado y especializado, son un agravante para la situación en una región como la nuestra en la que millones de personas se dedican al trabajo informal y otra gran parte está desempleada e insuficientemente preparada. La desconexión entre las universidades y centros de estudio con las necesidades reales de talento es evidente, sin mencionar que aún educamos bajo ideas que dejaron de ser operantes hace muchos años, enviando a millones de personas preparadas para un mundo que ya no existe. Hoy es más frecuente escuchar de personas educadas realizando oficios o tareas no relacionadas con su educación, o dedicándose a cosas en extremo diferentes a su preparación; y día a día son más quienes afirman, según estudios, que prefieren una disminución en su paga siempre y cuando esta represente mejor calidad de vida.

Los cambios demográficos tan evidentes en los países nórdicos no son menos alarmantes en nuestra región, en donde tenemos hoy altos porcentajes de adultos mayores de quienes no se aprovechan sus habilidades generando oportunidades reales de trabajo, y porcentajes a la baja de gente joven y calificada para hacerse cargo de los desafíos que hemos creado para este siglo. Todo esto es reflejo de una sociedad que necesita replantearse la idea de trabajo.

Sumado a esto, el talento joven, en una actitud propia del postmodernismo, ha perdido confianza en las instituciones, haciendo más difícil encontrar talento calificado. La idea reinante de la revolución industrial, cultura empresarial aún presente en muchas de nuestras organizaciones latinas, algunas de ellas enormes corporaciones, que veía en la paga el motivador por excelencia y la recompensa – causa de los mejores resultados de una persona, es una idea que las nuevas generaciones cuestionan. Linux y Wikipedia son prueba fehaciente de cómo el talento altamente calificado no solamente se motiva con dinero y que cuando hay una causa valiosa hay personas dispuestas a participar, demostrando que los seres humanos no son eternamente manipulables. En un estudio generado por la Reserva Federal de los Estados Unidos de América acerca de las recompensas en el trabajo, realizado a finales del siglo pasado, se demostró que especialmente en las personas calificadas esto es cierto, y que más allá de desear el sueldo, la seguridad de la casa y los beneficios salariales, las nuevas generaciones están habidas de encontrar una causa que les inspire y motive a cumplir sus metas.

Hoy, cerca de la mitad de la población mundial tiene menos de 30 años; es decir, cerca de la mitad de los habitantes del planeta forman parte de las llamadas  generaciones Y y Z: las generaciones de las redes sociales, del mundo instantáneo, del beneficio muchas veces sin el esfuerzo y el mérito, pero que a la vez valoran las utilidades del contexto tecnológico por la capacidad de influencia social.

Los responsables de Recursos Humanos necesitamos con urgencia aprender nuevas formas de atraer y gestionar el talento utilizando las nuevas tecnologías y los sistemas que la época nos brinda, pero de la misma forma tenemos la gran responsabilidad de reorientar a las organizaciones de manera que podamos crear culturas empresariales de mayor inclusión, en las que las personas puedan expresarse y ser apreciadas por lo que son, no por lo que deberían ser. Cada vez hay menos cabida, afortunadamente, a la cultura “capataz”. Las personas, ¡oh gran descubrimiento!, no pueden ser vistas como un producto de consumo.

¿En qué centrarse?

  1. En modificar primero la idea que se tiene de talento. Necesitamos aprender a aprovechar el talento que ofrece nuestra región, que definitivamente tiene características únicas que pueden ser de gran beneficio.
  2. Escuchar la necesidad de las nuevas generaciones por encontrar una causa en el vacío actual en el que hemos convertido a todos y a todo en un producto de consumo. Las empresas tienen una gran responsabilidad en generar “causas” reales, no visiones de responsabilidad social de aparador. Aquellas visiones que versaban “ser reconocidos como la mejor empresa en el rubro de XXX” no solamente se muestran irresponsables y desconectadas de una realidad social, sino que representan una gran pérdida de talento para quienes realmente quieren transformar.
  3. Innovación, desarrollo, aprendizaje, crecimiento no solamente económico y siempre bajo principios claros, que enaltezcan el valor de la persona.
  4. Estilos de liderazgo transformadores: más orientados al servicio (tan confundido con el servilismo en nuestro paradigma actual en el que “el cliente siempre tiene la razón”), inspirar hacia las causas invitando a la responsabilidad y las decisiones.
  5. Flexibilidad y apertura: Las políticas de “cero tolerancia al mal desempeño” no solamente relegan al talento y maltratan a las personas, sino que destruyen las oportunidades reales de aprendizaje con la excusa de la productividad. Si bien las organizaciones necesitan centrarse en ser productivas, la forma excluyente de ver al talento que algunos grandes corporativos han tomado como bandera, si bien puede momentáneamente traer beneficios, crea una situación social insostenible. Educar para la productividad, no castigar la ignorancia.
  6. Poner el acento en el ser humano, pero hacerlo en serio: Las organizaciones no son islas, entes lejanos, todos estamos relacionados a una organización, empresa, o institución de una forma u otra. Una cultura empresarial que, en palabras de Jorge Díaz, ex Rector del Tecnológico de Monterrey, no da PIE (oportunidades para que las personas Participen, Influyan y se Expresen) seguramente no está poniendo el acento en la persona, aun cuando muchas organizaciones se enorgullecen al decir que “lo más importante es la persona”.