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Cultura organizacional

“Mala cosa es tener un lobo hambriento por las orejas, pues no sabes cómo soltarlo ni cómo continuar aguantándolo”.

Terencio, (195 AC-159 AC) Autor cómico latino.

“Hay tres constantes en la vida, cambio, decisiones y principios”.

Stephen Covey, “Los siete hábitos de las personas altamente efectivas”.

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El poder de elección

No es posible no decidir. Todo el tiempo estamos tomando decisiones. Incluso no decidir sobre algo ya es tomar una decisión.

Nuestras decisiones modelan nuestra vida, transforman la realidad, pueden crear o llevarnos a situaciones en las que no queremos estar. Al final no son buenas o malas, son simplemente eso, decisiones, pero ignorar su poder transformador y el efecto que tienen en nuestras vidas y en las de otros sería ingenuo.

Decidir tal vez es la labor más central de un líder, probablemente lo que consume la mayor parte de su tiempo y en lo que necesita enfocar altas dosis de energía. La calidad de sus decisiones determina en gran medida su efectividad como líder y puede hacer de ella o él un gran dirigente, o afectar gravemente el curso de las acciones y a muchas personas que dependen de su guía, incluyéndose.

Sabemos que las decisiones no son simplemente un asunto racional, que no obedecen solamente al pensamiento estratégico y que, en muchos casos, éstas están más alineadas por las emociones, intereses particulares y asuntos políticos en una organización, que por el plan estratégico que las empresas o instituciones trazan iniciando el año.

En su frase “Culture eats strategy for breakfast every morning” (la Cultura desayuna estrategia todas las mañanas), Peter Druker advertía cómo los comportamientos cotidianos, los sentimientos que las personas tienen acerca de otras personas, las lealtades evidentes y las veladas, la historia contada y la que no se dice, así como los pequeños rituales que nos hacen ser parte de una organización y constituyen la Cultura Organizacional, afectan de manera insospechada planes estratégicos que parecen perfectos, convirtiendo – no en pocas ocasiones – grandes soluciones en grandes problemas.

Distorsiones al decidir

La forma en que se toman las decisiones es una parte central de la Cultura Organizacional. ¿Cuáles son los principales errores que las organizaciones cometen al momento de elegir su camino?, he aquí los que observamos en la labor cotidiana con nuestros clientes:

1. Ignorar la Cultura – Son tantas las veces que he escuchado a ejecutivos inteligentes y sólidos importar soluciones con el slogan “funcionó perfectamente en Japón – Estados Unidos – País Y o país Z”. Por supuesto, traer mejores prácticas a la organización es una buena idea, siempre y cuando se tenga en cuenta que la Cultura desayuna estrategia… pienso que, además, se la come viva.

2. Más de lo mismo – Aquello que funcionó en el pasado no necesariamente funcionará hoy. Aquello que falló en el pasado, no necesariamente fallará hoy. Una de las habilidades más importantes a desarrollar en un líder es la capacidad de pensar situacionalmente y entender el contexto y variables presentes al momento de decidir.

3. “Seamos positivos”- Todo va a salir bien, hagámoslo así y veamos qué pasa, el universo nos protege…”  Seguramente no es algo que un neurocirujano o un piloto comercial dirían con frecuencia. Analizar con los pies en la tierra una situación, más allá de las aspiraciones y el optimismo – que en muchos casos pasa de optimismo a pensamiento mágico –  puede ser la diferencia entre la vida y la muerte, el crecimiento o la quiebra. Si estuvieras en la selva con un felino hambriento de 300 kilos frente a ti, seguramente no sería sólo tu optimismo o pensamiento positivo lo que te salvaría.

4. “Eso no va a funcionar”- Cuando en la feria de París se exhibió la luz eléctrica por primera vez, no fueron pocos los que dijeron que era un invento del que el mundo se olvidaría en algunos años, ¿cómo reemplazar las hermosas lámparas de gas por un artefacto sin sentido estético como una bombilla? ¿Cómo hacer volar un aparato tripulado más pesado que el aire? ¿Quién va a estar interesado en tener una computadora en su casa y dedicar una sala completa para meter la máquina y otra para las tarjetas de programación? A veces, hay que decidir entre aquello con lo que nos sentimos seguros y aquello que nos puede transformar.

5. “Lealtad ante todo” – Ser leales con quienes trabajamos es una virtud. Puede jugar en contra cuando la Cultura Organizacional entiende la lealtad como silencio absoluto o apoyo incondicional a lo que el líder dice. Cuando en 1996 fallecieron varios alpinistas que querían alcanzar la cima del Everest, varios de los sobrevivientes dijeron que el líder de la expedición –presidente de Adventure Consultants –  pese a haber estudiado las condiciones climatológicas y reportar “condiciones de clima extremas”, decidió continuar escalando hasta que el equipo completo fue alcanzado por una tormenta como no se había visto en décadas. Quienes expresaron su preocupación fueron silenciados con discursos de optimismo, compromiso, sacrificio y lealtad. El resultado: ocho personas fallecidas, entre ellas los líderes de la expedición. La lealtad sin límite, sin apertura, puede cegar a las personas y llevarlas a tomar decisiones erradas.

6. Confiar demasiado en los expertos – Los expertos, consultores, asesores, maestros, especialistas, etc, no lo sabemos todo. Principalmente cuando un asesor no es parte de la organización, ignora las prácticas culturales cotidianas que no están escritas en papel. Incluso los expertos internos se equivocan, pues confían con frecuencia más en su pericia que en los datos que observan. Un líder que quiera tomar decisiones acertadas tendrá que confiar en la pericia de los expertos en su distinción del conocimiento, pero siempre tener un filtro que le permita discernir cuándo una recomendación experta pueda estar equivocada o no caber en la Cultura de la organización. También los alpinistas confiaron en su pericia, pero no se dieron cuenta que en realidad nunca habían escalado el Everest en esas condiciones, aunque llevaran casi dos décadas haciéndolo.

7. “Compromiso ante todo” – Cuando se está cavando un hueco en el piso, es importante darse cuenta cuándo es momento de dejar de cavar antes del punto de no retorno. Si bien el compromiso y la perseverancia son valores fundamentales, pueden llegar a confundirse con terquedad y ceguera.

8. Ideas preconcebidas – ¿Qué tan libre es nuestro pensamiento realmente? Haz el siguiente experimento en tu equipo de trabajo, mismo que el Dr. Roberts – psicólogo de Harvard – aplicó cientos de veces:

a. Necesitas 10 personas curiosas, papel y lápiz y saber un poco más de historia que los demás. Dile al grupo que quieres hacer un experimento para saber cuál es el mejor teléfono celular del mercado.

b. Pide a todos en el grupo que describan cuál es el mejor celular en el mercado.

c. Pide ahora al grupo que escriba en un papel los últimos tres dígitos de su número celular.

d. Distrae la atención del grupo uno o dos minutos con alguna broma, cambia la conversación y diles que ahora si va a iniciar la parte formal del experimento.

e. Pregunta ahora: “¿En qué año falleció Atila el Huno? Da a tu grupo tres opciones…  a) año 945   b) año 453  c) año 646

f. Por si te lo preguntabas, la respuesta correcta es la opción ”b”, pero es lo menos importante ahora. Lo curioso, si investigas un poco más, es que las personas cuyos últimos dígitos de su número celular eran más altos, por ejemplo “953”, suelen pensar que la respuesta correcta es “a”. Igual sucede con quienes sus últimos dígitos son más bajos, por ejemplo “324”, quienes tenderán a elegir “b” como respuesta correcta. 

La realidad es que nuestro pensamiento está influenciado por una cantidad vastísima de información que recibimos a nivel inconsciente, situaciones, emociones, lenguaje corporal, datos interminables, y la memoria RAM de nuestro cerebro no procesa conscientemente toda esa información. Muchas veces los ejecutivos tienden a decidir, consciente o inconscientemente, de acuerdo a las posibilidades que más se parezcan a sus ideas preconcebidas, aun cuando esas ideas preconcebidas impliquen caminar al desastre; el pensamiento tenderá a ignorar las posibles respuestas que difieran, pues es más fácil sentirnos cómodos con aquello que nos es conocido.

9. “Aquí siempre decidimos entre todos”- En una entrada anterior “No siempre dos cabezas piensan mejor que una” exponíamos cómo cuando las personas no son conscientes de sí mismas, poco abiertas y/o son incapaces de manejar sus emociones de manera constructiva, las decisiones son más complejas para tomar, se distorsionan y cobran formas inesperadas. Esto también es Cultura Organizacional. Dos cabezas no siempre piensan mejor que una cuando la defensividad es la carta con la que se presenta la relación; se requiere autoconciencia, responsabilidad y apertura para decidir juntos.

El principio de elección

La gran noticia es que el destino no es tema de azar, si es que existe algo así llamado. La vida, personal y colectiva, es un asunto de elección, todos llevamos en nuestras decisiones la semilla de la creatividad. En cada decisión que tomamos nosotros mismos somos el resultado consecuente. En otras palabras: en todo momento podemos elegir quiénes somos y quiénes queremos ser. Como líderes necesitamos no solamente decidir acertadamente y en pro del desarrollo de las personas, también es necesario enseñar a otros la responsabilidad de decidir por sí mismos y ser responsables de sus elecciones y los efectos que tienen para ellos mismos y para otros.

Siempre podemos decidir, negar que tenemos posibilidades para elegir sería negar nuestra responsabilidad como líderes, y en últimas, nuestra humanidad.

Saludos… ¡y a decidir!
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La importancia y las implicaciones de confiar

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(imagen: italianbox.com)

Conozco a Gonzalo -mi actual socio en Armung junto con Ilis Villa-  hace ya muchos años.  He de decir que es una de las personas en quien más confío, aunque también debo agregar que en mi vida personal y laboral la decisión de confianza no ha sido fácil de tomar, y que eso -estoy consciente- obedece a toda una narrativa a través de la cual explico mi vida y mi carrera.

Varios años atrás, mucho antes de que cualquiera de los dos siquiera pensara seriamente en la posibilidad de ser socios e independizarnos, Gonzalo y yo nos encontrábamos en una situación económica bastante crítica. En mi caso, ésta se debía a una serie de decisiones que produjeron que (sumando lo que ambos traíamos en la cartera el día que quiero relatar) contara con veinte pesos mexicanos (poco más de un dólar y medio) de presupuesto para comer toda la semana. En el caso de Gonzalo se debía a que, aunque vivía solo, simplemente ganaba muy poco.

Era martes, la quincena se veía distante y yo aún necesitaba un par de pesos para poder regresar a casa esa noche. Lo cierto es que ambos éramos afortunados: teníamos un trabajo estable, educación, amigos. Mis hijos estaban sanos, tenía una esposa que me apoyaba y la empresa en la que yo trabajaba me pagaba un sueldo que era justo para mi nivel de conocimiento y experiencia en aquel momento; sin embargo, resultaba insuficiente por mi situación particular, pues fui padre muy joven, y mientras la mayoría de mis compañeros estaban más preocupados de que su salario alcanzara para la fiesta del fin de semana, yo tenía dos hijos – faros en mi vida-  a quiénes cuidar.

Un par de meses atrás Gonzalo y yo habíamos empezado a aprovechar una pequeña cocina con la que contaba la oficina de la empresa en la que trabajaba en aquel entonces. Tomamos el dinero y compramos lo que nuestra insuficiente cultura culinaria y el escaso presupuesto nos permitió pagar: medio kilo de pasta tipo fusilli y un sobre de saborizante para el agua (que cuidamos esa semana como si se tratara de oro en polvo). Cuando terminamos de preparar la pasta (que alcanzó para toda la semana) se me ocurrió hacer la pregunta que un italiano bien versado en estos temas seguramente no haría: ¿Qué le vamos a poner a la pasta? Gonzalo, mirándome con cara de obviedad, contestó – “Pues, creo que le pondremos sal”. Prometimos ese día que nunca más comeríamos pasta solamente con sal y que algún día haríamos algo juntos para crear y decidir nuestro propio futuro.

Puedo presumir que mis habilidades como cocinero han aumentado notablemente a través de los años, y que cuando contamos esa historia a nuestros clientes y amigos solemos hacerlo con risas y alegría. La verdad es que en aquel momento la situación parecía mucho menos que graciosa.

Con todo eso, cierto es que a partir de la pasta con sal mi socio y yo empezamos a confiar el uno en el otro de manera incondicional. El banco “Combariza – Olivares”, como le decíamos a la manera en que nos “prestábamos” dinero, nació en ese momento. La técnica consistía en no dejar que el otro se enterara que estaba recibiendo un préstamo. Sin buscar estar de acuerdo en el cómo, lo solucionamos poniendo dinero en los libros que nos prestábamos y a través de los cuales compartíamos ideas comunes, aprendíamos e íbamos construyendo las bases de una amistad sólida y el futuro de un negocio. En aquel momento, éste último se encontraba en manos del principio creativo, mismo que se manifestó bastante tiempo después con el nacimiento de Armung Consulting, donde nuestra razón de ser es transformar personas y organizaciones, llevándolas a hacer lo que les apasiona, atendiendo también  los desafíos organizacionales y de comunicación de nuestros clientes, facilitando así la ejecución de sus propios proyectos.

Las cantidades de dinero que nos prestábamos, aunque hoy parecerían irrisorias, en aquel momento podían marcar la diferencia entre tener para subsistir la siguiente semana o tener problemas serios. La verdad es que incluso perdimos la cuenta de los préstamos, pues la idea ya no era tanto contar lo escaso del dinero sino darnos la oportunidad de compartir con el otro. La práctica continúa, de cierta forma, en la medida en que hemos podido construir un negocio basado en una relación de confianza que elegimos desde aquel entonces.

¿Pude haber fallado a un compromiso no escrito y del que ni siquiera había cobro o registro? Sí, eso era posible. ¿Pudo haberlo hecho mi socio? Por supuesto que sí, ambos estábamos en una situación en la que había excusa suficiente para no hacer honor al compromiso. Sin embargo, no sucedió así, y al día de hoy, con montos mayores, no puedo tener un reclamo en ese sentido para mi socio.

La pasta con sal me dejó algunas lecciones:

1. La confianza es una decisión: Confiar es una elección personal, sin importar que haga el otro para ganarse mi confianza, soy yo quien elige confiar o no. Aún con contratos de por medio, yo puedo decidir seguir desconfiando.

2. Confiar es más barato: Es mucho el tiempo, desgaste en relaciones y dinero lo que pierden las organizaciones al no confiar en las personas. No digo que las instituciones no deban tener controles de seguridad, confidencialidad, contratos, etc, por el contrario creo que son necesarios. Pero es mucho lo que las organizaciones en Latinoamérica gastan en excesivos controles que, lejos de ayudar a construir personas responsables de sí mismas, las hacen dependientes y despiertan su desconfianza en las instituciones, generando además un problema de desarrollo.

3. La confianza genera crecimiento: Para confiar necesito desafiar primero qué tanto confío en mí mismo, qué tan capaz soy de construir relaciones en las que puedo confiar en otros. Además, confiar le permite al otro confiar en sí mismo, le desafía, genera un compromiso que va más allá de los papeles, el miedo o las obligaciones. Alguna vez en una de mis prácticas profesionales en psicología un maestro me dijo – Debes aprender a confiar en tu paciente – Pero, ¿cómo iba yo a confiar en un adicto que ya había traicionado a su familia, robado y cometido delitos para mantener su vicio? Su respuesta fue – Si tú no confías en él, nadie más lo hará, ni siquiera él mismo, ¿cómo esperas ayudarle si no confías en él?-.

4. La confianza es una habilidad: Es una decisión, pero también es algo que se aprende haciéndolo, poniéndolo en práctica. Confiar es un acto creativo, conecta a las personas con el principio creador, elimina la necesidad de competir (me refiero a la competencia desleal) con otros e invita a la colaboración. La carta de la confianza abre posibilidades de cambio y mejora las relaciones.

Con la llegada de Ilis Villa (esa será otra historia digna de contar) y el actual equipo de Armung, la confianza ha seguido creciendo aún más.

Algo importante: el día en que fundamos Armung Consulting lo celebramos en un restaurante italiano, comiendo pasta… esta vez tenía algo más que sal y fue el inicio de una historia de la que aún tendremos mucho por narrar.

 

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(Foto: Archivo Armung Consulting. Celebrando la fundación de Armung con Santiago, mi hijo menor y Gonzalo Olivares)

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La estrategia de comunicación es socio fundamental de la cultura organizacional

 

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(imagen: http://w2.ucab.edu.ve)

 La comunicación en las organizaciones se está ejerciendo las 24 horas del día, los 365 días del año.  Por lo mismo, una mirada hacia adentro nunca está de más. La vida corporativa está totalmente enlazada a una red compleja de herramientas de comunicación como los correos electrónicos, intranets, chatters, blogs, sitios especializados para obtener información,  amén de la generación de comunidades internas de usuarios por tema, especialidad, área de trabajo, niveles de confidencialidad, proyectos especiales, voluntariado, comunidades internacionales, entrenamientos de área, lineamientos de conducta,  en fin… la lista es larga y podríamos agregar muchos momentos más de la organización en donde la comunicación está presente.

 

Cada organización aporta un lenguaje y tiene una cultura. Precisamente en la combinación de estos dos momentos hay que hacer sistemáticamente una revisión, un análisis exhaustivo de cómo está fluyendo, tanto la cultura corporativa como la comunicación. ¿Por qué?  Porque la empresa no es la misma que el día que se fundó. Porque las personas que son contratadas hoy, no tienen el mismo contexto de vida, de expectativas y de empresa que hace 10, 15 o 20 años. Porque la sociedad entera ha cambiado sus perspectivas, expectativas y hábitos de consumo de información, incluyendo a todos los socios de negocio, proveedores, aliados, medios de comunicación y a la competencia.

 

Muchas empresas y organizaciones están dispuestas a hacer modificaciones en su cultura organizacional sin incluir a la estrategia de comunicación como socio fundamental.  ¿Consecuencia? La plataforma no está completa.  Es como construir una presa en donde se refuerzan solamente las áreas por donde van a caminar las personas, se van a saludar, van a sentirse seguras un tiempo, pero poco a poco la estructura de base empieza a resentirse. Empiezan a aparecer las grietas, los desvíos, la incertidumbre, el rumor, los cotos de información y de poder, afectando supremamente el esfuerzo realizado para reorientar la cultura.

 

Armung Consulting concibe la Transformación Organizacional de la mano de una estrategia de Comunicación Multidimensional, siendo capaces de observar a todos los actores de la organización como audiencias internas y a la vez como clientes: cuál es su dinámica, su grado de influencia, de quién dependen y a quién le comunican… cómo comparten su información y cómo forman parte del resultado final de negocios.  La cultura organizacional está llena de mensajes que deben ser traducidos al lenguaje más apropiado para cada uno de los  niveles de la organización en un equilibrio móvil. Creemos también que el beneficio de tener una plataforma sólida de cultura y comunicación, se refleja inmediatamente en el ambiente de trabajo, reduciendo el estrés y fortaleciendo la creatividad; en la claridad para expresar lo que se espera de las personas dentro de una organización con base en acuerdos.

 

Siendo tan avasallador el diario acontecer de mensajes en las organizaciones, por tantos medios de tan diferente índole, es esencial tener un lenguaje común, una estrategia de mensaje que vincule y favorezca el resultado, pero sobre todo, que esté enfocada en lo humano como parte esencial de las relaciones, tomando en cuenta que:

 

  • Lo que pienso, se manifiesta
  • Lo que siento, se muestra
  • Lo que escondo, se asoma
  • Lo que creo, se plasma

 

Ilis Villa,

Socia Directora de Comunicación Estratégica Armung Consulting