“Mala cosa es tener un lobo hambriento por las orejas, pues no sabes cómo soltarlo ni cómo continuar aguantándolo”.

Terencio, (195 AC-159 AC) Autor cómico latino.

“Hay tres constantes en la vida, cambio, decisiones y principios”.

Stephen Covey, “Los siete hábitos de las personas altamente efectivas”.

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El poder de elección

No es posible no decidir. Todo el tiempo estamos tomando decisiones. Incluso no decidir sobre algo ya es tomar una decisión.

Nuestras decisiones modelan nuestra vida, transforman la realidad, pueden crear o llevarnos a situaciones en las que no queremos estar. Al final no son buenas o malas, son simplemente eso, decisiones, pero ignorar su poder transformador y el efecto que tienen en nuestras vidas y en las de otros sería ingenuo.

Decidir tal vez es la labor más central de un líder, probablemente lo que consume la mayor parte de su tiempo y en lo que necesita enfocar altas dosis de energía. La calidad de sus decisiones determina en gran medida su efectividad como líder y puede hacer de ella o él un gran dirigente, o afectar gravemente el curso de las acciones y a muchas personas que dependen de su guía, incluyéndose.

Sabemos que las decisiones no son simplemente un asunto racional, que no obedecen solamente al pensamiento estratégico y que, en muchos casos, éstas están más alineadas por las emociones, intereses particulares y asuntos políticos en una organización, que por el plan estratégico que las empresas o instituciones trazan iniciando el año.

En su frase “Culture eats strategy for breakfast every morning” (la Cultura desayuna estrategia todas las mañanas), Peter Druker advertía cómo los comportamientos cotidianos, los sentimientos que las personas tienen acerca de otras personas, las lealtades evidentes y las veladas, la historia contada y la que no se dice, así como los pequeños rituales que nos hacen ser parte de una organización y constituyen la Cultura Organizacional, afectan de manera insospechada planes estratégicos que parecen perfectos, convirtiendo – no en pocas ocasiones – grandes soluciones en grandes problemas.

Distorsiones al decidir

La forma en que se toman las decisiones es una parte central de la Cultura Organizacional. ¿Cuáles son los principales errores que las organizaciones cometen al momento de elegir su camino?, he aquí los que observamos en la labor cotidiana con nuestros clientes:

1. Ignorar la Cultura – Son tantas las veces que he escuchado a ejecutivos inteligentes y sólidos importar soluciones con el slogan “funcionó perfectamente en Japón – Estados Unidos – País Y o país Z”. Por supuesto, traer mejores prácticas a la organización es una buena idea, siempre y cuando se tenga en cuenta que la Cultura desayuna estrategia… pienso que, además, se la come viva.

2. Más de lo mismo – Aquello que funcionó en el pasado no necesariamente funcionará hoy. Aquello que falló en el pasado, no necesariamente fallará hoy. Una de las habilidades más importantes a desarrollar en un líder es la capacidad de pensar situacionalmente y entender el contexto y variables presentes al momento de decidir.

3. “Seamos positivos”- Todo va a salir bien, hagámoslo así y veamos qué pasa, el universo nos protege…”  Seguramente no es algo que un neurocirujano o un piloto comercial dirían con frecuencia. Analizar con los pies en la tierra una situación, más allá de las aspiraciones y el optimismo – que en muchos casos pasa de optimismo a pensamiento mágico –  puede ser la diferencia entre la vida y la muerte, el crecimiento o la quiebra. Si estuvieras en la selva con un felino hambriento de 300 kilos frente a ti, seguramente no sería sólo tu optimismo o pensamiento positivo lo que te salvaría.

4. “Eso no va a funcionar”- Cuando en la feria de París se exhibió la luz eléctrica por primera vez, no fueron pocos los que dijeron que era un invento del que el mundo se olvidaría en algunos años, ¿cómo reemplazar las hermosas lámparas de gas por un artefacto sin sentido estético como una bombilla? ¿Cómo hacer volar un aparato tripulado más pesado que el aire? ¿Quién va a estar interesado en tener una computadora en su casa y dedicar una sala completa para meter la máquina y otra para las tarjetas de programación? A veces, hay que decidir entre aquello con lo que nos sentimos seguros y aquello que nos puede transformar.

5. “Lealtad ante todo” – Ser leales con quienes trabajamos es una virtud. Puede jugar en contra cuando la Cultura Organizacional entiende la lealtad como silencio absoluto o apoyo incondicional a lo que el líder dice. Cuando en 1996 fallecieron varios alpinistas que querían alcanzar la cima del Everest, varios de los sobrevivientes dijeron que el líder de la expedición –presidente de Adventure Consultants –  pese a haber estudiado las condiciones climatológicas y reportar “condiciones de clima extremas”, decidió continuar escalando hasta que el equipo completo fue alcanzado por una tormenta como no se había visto en décadas. Quienes expresaron su preocupación fueron silenciados con discursos de optimismo, compromiso, sacrificio y lealtad. El resultado: ocho personas fallecidas, entre ellas los líderes de la expedición. La lealtad sin límite, sin apertura, puede cegar a las personas y llevarlas a tomar decisiones erradas.

6. Confiar demasiado en los expertos – Los expertos, consultores, asesores, maestros, especialistas, etc, no lo sabemos todo. Principalmente cuando un asesor no es parte de la organización, ignora las prácticas culturales cotidianas que no están escritas en papel. Incluso los expertos internos se equivocan, pues confían con frecuencia más en su pericia que en los datos que observan. Un líder que quiera tomar decisiones acertadas tendrá que confiar en la pericia de los expertos en su distinción del conocimiento, pero siempre tener un filtro que le permita discernir cuándo una recomendación experta pueda estar equivocada o no caber en la Cultura de la organización. También los alpinistas confiaron en su pericia, pero no se dieron cuenta que en realidad nunca habían escalado el Everest en esas condiciones, aunque llevaran casi dos décadas haciéndolo.

7. “Compromiso ante todo” – Cuando se está cavando un hueco en el piso, es importante darse cuenta cuándo es momento de dejar de cavar antes del punto de no retorno. Si bien el compromiso y la perseverancia son valores fundamentales, pueden llegar a confundirse con terquedad y ceguera.

8. Ideas preconcebidas – ¿Qué tan libre es nuestro pensamiento realmente? Haz el siguiente experimento en tu equipo de trabajo, mismo que el Dr. Roberts – psicólogo de Harvard – aplicó cientos de veces:

a. Necesitas 10 personas curiosas, papel y lápiz y saber un poco más de historia que los demás. Dile al grupo que quieres hacer un experimento para saber cuál es el mejor teléfono celular del mercado.

b. Pide a todos en el grupo que describan cuál es el mejor celular en el mercado.

c. Pide ahora al grupo que escriba en un papel los últimos tres dígitos de su número celular.

d. Distrae la atención del grupo uno o dos minutos con alguna broma, cambia la conversación y diles que ahora si va a iniciar la parte formal del experimento.

e. Pregunta ahora: “¿En qué año falleció Atila el Huno? Da a tu grupo tres opciones…  a) año 945   b) año 453  c) año 646

f. Por si te lo preguntabas, la respuesta correcta es la opción ”b”, pero es lo menos importante ahora. Lo curioso, si investigas un poco más, es que las personas cuyos últimos dígitos de su número celular eran más altos, por ejemplo “953”, suelen pensar que la respuesta correcta es “a”. Igual sucede con quienes sus últimos dígitos son más bajos, por ejemplo “324”, quienes tenderán a elegir “b” como respuesta correcta. 

La realidad es que nuestro pensamiento está influenciado por una cantidad vastísima de información que recibimos a nivel inconsciente, situaciones, emociones, lenguaje corporal, datos interminables, y la memoria RAM de nuestro cerebro no procesa conscientemente toda esa información. Muchas veces los ejecutivos tienden a decidir, consciente o inconscientemente, de acuerdo a las posibilidades que más se parezcan a sus ideas preconcebidas, aun cuando esas ideas preconcebidas impliquen caminar al desastre; el pensamiento tenderá a ignorar las posibles respuestas que difieran, pues es más fácil sentirnos cómodos con aquello que nos es conocido.

9. “Aquí siempre decidimos entre todos”- En una entrada anterior “No siempre dos cabezas piensan mejor que una” exponíamos cómo cuando las personas no son conscientes de sí mismas, poco abiertas y/o son incapaces de manejar sus emociones de manera constructiva, las decisiones son más complejas para tomar, se distorsionan y cobran formas inesperadas. Esto también es Cultura Organizacional. Dos cabezas no siempre piensan mejor que una cuando la defensividad es la carta con la que se presenta la relación; se requiere autoconciencia, responsabilidad y apertura para decidir juntos.

El principio de elección

La gran noticia es que el destino no es tema de azar, si es que existe algo así llamado. La vida, personal y colectiva, es un asunto de elección, todos llevamos en nuestras decisiones la semilla de la creatividad. En cada decisión que tomamos nosotros mismos somos el resultado consecuente. En otras palabras: en todo momento podemos elegir quiénes somos y quiénes queremos ser. Como líderes necesitamos no solamente decidir acertadamente y en pro del desarrollo de las personas, también es necesario enseñar a otros la responsabilidad de decidir por sí mismos y ser responsables de sus elecciones y los efectos que tienen para ellos mismos y para otros.

Siempre podemos decidir, negar que tenemos posibilidades para elegir sería negar nuestra responsabilidad como líderes, y en últimas, nuestra humanidad.

Saludos… ¡y a decidir!
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