ARMUNG CONSULTING

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April 2014

La importancia y las implicaciones de confiar

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(imagen: italianbox.com)

Conozco a Gonzalo -mi actual socio en Armung junto con Ilis Villa-  hace ya muchos años.  He de decir que es una de las personas en quien más confío, aunque también debo agregar que en mi vida personal y laboral la decisión de confianza no ha sido fácil de tomar, y que eso -estoy consciente- obedece a toda una narrativa a través de la cual explico mi vida y mi carrera.

Varios años atrás, mucho antes de que cualquiera de los dos siquiera pensara seriamente en la posibilidad de ser socios e independizarnos, Gonzalo y yo nos encontrábamos en una situación económica bastante crítica. En mi caso, ésta se debía a una serie de decisiones que produjeron que (sumando lo que ambos traíamos en la cartera el día que quiero relatar) contara con veinte pesos mexicanos (poco más de un dólar y medio) de presupuesto para comer toda la semana. En el caso de Gonzalo se debía a que, aunque vivía solo, simplemente ganaba muy poco.

Era martes, la quincena se veía distante y yo aún necesitaba un par de pesos para poder regresar a casa esa noche. Lo cierto es que ambos éramos afortunados: teníamos un trabajo estable, educación, amigos. Mis hijos estaban sanos, tenía una esposa que me apoyaba y la empresa en la que yo trabajaba me pagaba un sueldo que era justo para mi nivel de conocimiento y experiencia en aquel momento; sin embargo, resultaba insuficiente por mi situación particular, pues fui padre muy joven, y mientras la mayoría de mis compañeros estaban más preocupados de que su salario alcanzara para la fiesta del fin de semana, yo tenía dos hijos – faros en mi vida-  a quiénes cuidar.

Un par de meses atrás Gonzalo y yo habíamos empezado a aprovechar una pequeña cocina con la que contaba la oficina de la empresa en la que trabajaba en aquel entonces. Tomamos el dinero y compramos lo que nuestra insuficiente cultura culinaria y el escaso presupuesto nos permitió pagar: medio kilo de pasta tipo fusilli y un sobre de saborizante para el agua (que cuidamos esa semana como si se tratara de oro en polvo). Cuando terminamos de preparar la pasta (que alcanzó para toda la semana) se me ocurrió hacer la pregunta que un italiano bien versado en estos temas seguramente no haría: ¿Qué le vamos a poner a la pasta? Gonzalo, mirándome con cara de obviedad, contestó – “Pues, creo que le pondremos sal”. Prometimos ese día que nunca más comeríamos pasta solamente con sal y que algún día haríamos algo juntos para crear y decidir nuestro propio futuro.

Puedo presumir que mis habilidades como cocinero han aumentado notablemente a través de los años, y que cuando contamos esa historia a nuestros clientes y amigos solemos hacerlo con risas y alegría. La verdad es que en aquel momento la situación parecía mucho menos que graciosa.

Con todo eso, cierto es que a partir de la pasta con sal mi socio y yo empezamos a confiar el uno en el otro de manera incondicional. El banco “Combariza – Olivares”, como le decíamos a la manera en que nos “prestábamos” dinero, nació en ese momento. La técnica consistía en no dejar que el otro se enterara que estaba recibiendo un préstamo. Sin buscar estar de acuerdo en el cómo, lo solucionamos poniendo dinero en los libros que nos prestábamos y a través de los cuales compartíamos ideas comunes, aprendíamos e íbamos construyendo las bases de una amistad sólida y el futuro de un negocio. En aquel momento, éste último se encontraba en manos del principio creativo, mismo que se manifestó bastante tiempo después con el nacimiento de Armung Consulting, donde nuestra razón de ser es transformar personas y organizaciones, llevándolas a hacer lo que les apasiona, atendiendo también  los desafíos organizacionales y de comunicación de nuestros clientes, facilitando así la ejecución de sus propios proyectos.

Las cantidades de dinero que nos prestábamos, aunque hoy parecerían irrisorias, en aquel momento podían marcar la diferencia entre tener para subsistir la siguiente semana o tener problemas serios. La verdad es que incluso perdimos la cuenta de los préstamos, pues la idea ya no era tanto contar lo escaso del dinero sino darnos la oportunidad de compartir con el otro. La práctica continúa, de cierta forma, en la medida en que hemos podido construir un negocio basado en una relación de confianza que elegimos desde aquel entonces.

¿Pude haber fallado a un compromiso no escrito y del que ni siquiera había cobro o registro? Sí, eso era posible. ¿Pudo haberlo hecho mi socio? Por supuesto que sí, ambos estábamos en una situación en la que había excusa suficiente para no hacer honor al compromiso. Sin embargo, no sucedió así, y al día de hoy, con montos mayores, no puedo tener un reclamo en ese sentido para mi socio.

La pasta con sal me dejó algunas lecciones:

1. La confianza es una decisión: Confiar es una elección personal, sin importar que haga el otro para ganarse mi confianza, soy yo quien elige confiar o no. Aún con contratos de por medio, yo puedo decidir seguir desconfiando.

2. Confiar es más barato: Es mucho el tiempo, desgaste en relaciones y dinero lo que pierden las organizaciones al no confiar en las personas. No digo que las instituciones no deban tener controles de seguridad, confidencialidad, contratos, etc, por el contrario creo que son necesarios. Pero es mucho lo que las organizaciones en Latinoamérica gastan en excesivos controles que, lejos de ayudar a construir personas responsables de sí mismas, las hacen dependientes y despiertan su desconfianza en las instituciones, generando además un problema de desarrollo.

3. La confianza genera crecimiento: Para confiar necesito desafiar primero qué tanto confío en mí mismo, qué tan capaz soy de construir relaciones en las que puedo confiar en otros. Además, confiar le permite al otro confiar en sí mismo, le desafía, genera un compromiso que va más allá de los papeles, el miedo o las obligaciones. Alguna vez en una de mis prácticas profesionales en psicología un maestro me dijo – Debes aprender a confiar en tu paciente – Pero, ¿cómo iba yo a confiar en un adicto que ya había traicionado a su familia, robado y cometido delitos para mantener su vicio? Su respuesta fue – Si tú no confías en él, nadie más lo hará, ni siquiera él mismo, ¿cómo esperas ayudarle si no confías en él?-.

4. La confianza es una habilidad: Es una decisión, pero también es algo que se aprende haciéndolo, poniéndolo en práctica. Confiar es un acto creativo, conecta a las personas con el principio creador, elimina la necesidad de competir (me refiero a la competencia desleal) con otros e invita a la colaboración. La carta de la confianza abre posibilidades de cambio y mejora las relaciones.

Con la llegada de Ilis Villa (esa será otra historia digna de contar) y el actual equipo de Armung, la confianza ha seguido creciendo aún más.

Algo importante: el día en que fundamos Armung Consulting lo celebramos en un restaurante italiano, comiendo pasta… esta vez tenía algo más que sal y fue el inicio de una historia de la que aún tendremos mucho por narrar.

 

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(Foto: Archivo Armung Consulting. Celebrando la fundación de Armung con Santiago, mi hijo menor y Gonzalo Olivares)

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Las mejores decisiones ocurren cuando las personas son capaces de conversar y ponerse de acuerdo entre ellas pese a sus preferencias

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(imagen: www.businessnewsdaily.com)

¿Cómo decidimos los seres humanos?

En una organización madura, todas las decisiones se toman en equipo y de forma racional. Quienes toman las decisiones lo hacen desde su profesionalismo y experiencia, buscando en todo momento las soluciones que hagan mayor sentido y traigan beneficios al equipo y a las personas… ¿cierto?…

Si lo analizamos un poco mejor, ésta afirmación, que bien podría parecer un ideal de madurez organizacional, suena algo ingenua y difícilmente describiría lo que ocurre en la vida cotidiana. Imaginamos que las decisiones más estratégicas son aquellas que se toman en una sala de juntas donde las grandes cabezas se reúnen para elegir el mejor futuro posible para una empresa o institución. Solemos pensar que en todos los casos, las mejores decisiones son aquellas que se discuten durante más tiempo y que entre más personas participen en una decisión, ésta será de mejor calidad.

Lo cierto es que si bien las organizaciones al momento de tomar decisiones importantes crean foros, convenciones, juntas y reuniones especiales, estos foros usualmente sirven para ratificar o aprobar decisiones que ya han sido tomadas previamente en la vida cotidiana, muchas veces sin darnos cuenta. Las decisiones, lejos de ser un asunto puramente racional, son un complejo proceso social, emocional y político en el que inciden múltiples variables.

 

Necesidades emocionales y la calidad en las decisiones

Las necesidades de las personas de sentirse significantes y pertenecer a un grupo, de ser y mostrarse competentes en lo que hacen obteniendo reconocimiento y aceptación, afectan la toma de decisiones en todo momento. Las elecciones que un director general toma están influidas por innumerables interacciones en la vida cotidiana de su empresa, y la forma en que las personas logran o no ponerse de acuerdo mucho antes de que su momento de elegir llegue. Especialmente en las grandes instituciones, el proceso de tomar decisiones se ve afectado por posiciones políticas, preferencias, negociaciones y la habilidad de los individuos para poder influir sobre los demás. Entre más central sea la decisión a tomar y mayor el tamaño de la institución, será aún más complejo el proceso y todavía más difícil observar la cantidad de variables y emociones que participan en una decisión.

Es claro que las emociones pueden ser el mejor impulso para el crecimiento de individuos y equipos, pero también pueden ser un ancla y representar una importante pérdida de recursos y desgaste innecesario cuando las personas no saben aprovecharlas y ponerlas al servicio de los demás, y lejos de ser creativos y colaborar, compiten entre ellas (http://armung.com/de-la-competitividad-a-la-creatividad-el-elemento-humano/)

No siempre dos cabezas piensan mejor que una. Las personas que actúan defensivamente en raras ocasiones son conscientes de su comportamiento y de las causas subyacentes del mismo, atribuyendo los resultados, positivos o negativos, a factores externos fuera de su control. Más importante aún, cuando las personas no son conscientes de sí mismas y de su realidad y satisfacen sus necesidades emocionales defensivamente, los comportamientos destructivos se normalizan y se hacen parte de la cultura de la organización, que no en pocas ocasiones dista de aquello que está escrito en los posters que presumen los principios y valores de una compañía.

 

La apertura como un habilitador de las decisiones

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(Foto: Archivo Armung Consulting, El Elemento Humano®)

La palabra conversar proviene de conversus, que en su raíz latina es también el origen de la palabra “converso”. No es azar que esta última palabra sea la misma que grandes tradiciones utilizan para designar a sus nuevos adeptos. Y es que cuando dos personas conversan realmente se convierten. Nada puede ser igual cuando dos personas conversan con apertura y adquieren nuevas distinciones que les permiten verse a sí mismos en la vida personal y colectiva  desde una perspectiva que no eran capaces de ver antes. En palabras de Marilee Goldberg (The Art of Powerfull Questions, 2002) “Un salto paradigmático ocurre cuando una pregunta que se hace dentro del paradigma actual, solamente puede ser respondida fuera de éste”.

Las mejores decisiones ocurren cuando las personas son capaces de conversar y ponerse de acuerdo entre ellas pese a sus preferencias, cuando se muestran de forma abierta sin retener o distorsionar lo que piensan y sienten. Para ello, es necesario trabajar no solamente en las competencias técnicas y funcionales, sino que requiere poner importante atención a la calidad de las relaciones y la habilidad de conversar de forma cándida, abierta y franca.

En nuestros talleres de El Elemento Humano® uno de los temas más centrales que abordamos, tal vez el más importante, es la apertura como el gran simplificador de las decisiones y los temas humanos en las organizaciones. Lo que nuestros clientes descubren es que cuando las personas son realmente abiertas, lejos de sus temores a que aparezca el caos o se afecten las relaciones, lo que realmente sucede es que las relaciones mejoran y los ejecutivos son más efectivos para tomar decisiones. Dos cabezas si pueden pensar mejor que una… cuando ambas cabezas cuentan con las competencias relacionales y la apertura suficientes para lograr acuerdos de beneficio mutuo.

 

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La estrategia de comunicación es socio fundamental de la cultura organizacional

 

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(imagen: http://w2.ucab.edu.ve)

 La comunicación en las organizaciones se está ejerciendo las 24 horas del día, los 365 días del año.  Por lo mismo, una mirada hacia adentro nunca está de más. La vida corporativa está totalmente enlazada a una red compleja de herramientas de comunicación como los correos electrónicos, intranets, chatters, blogs, sitios especializados para obtener información,  amén de la generación de comunidades internas de usuarios por tema, especialidad, área de trabajo, niveles de confidencialidad, proyectos especiales, voluntariado, comunidades internacionales, entrenamientos de área, lineamientos de conducta,  en fin… la lista es larga y podríamos agregar muchos momentos más de la organización en donde la comunicación está presente.

 

Cada organización aporta un lenguaje y tiene una cultura. Precisamente en la combinación de estos dos momentos hay que hacer sistemáticamente una revisión, un análisis exhaustivo de cómo está fluyendo, tanto la cultura corporativa como la comunicación. ¿Por qué?  Porque la empresa no es la misma que el día que se fundó. Porque las personas que son contratadas hoy, no tienen el mismo contexto de vida, de expectativas y de empresa que hace 10, 15 o 20 años. Porque la sociedad entera ha cambiado sus perspectivas, expectativas y hábitos de consumo de información, incluyendo a todos los socios de negocio, proveedores, aliados, medios de comunicación y a la competencia.

 

Muchas empresas y organizaciones están dispuestas a hacer modificaciones en su cultura organizacional sin incluir a la estrategia de comunicación como socio fundamental.  ¿Consecuencia? La plataforma no está completa.  Es como construir una presa en donde se refuerzan solamente las áreas por donde van a caminar las personas, se van a saludar, van a sentirse seguras un tiempo, pero poco a poco la estructura de base empieza a resentirse. Empiezan a aparecer las grietas, los desvíos, la incertidumbre, el rumor, los cotos de información y de poder, afectando supremamente el esfuerzo realizado para reorientar la cultura.

 

Armung Consulting concibe la Transformación Organizacional de la mano de una estrategia de Comunicación Multidimensional, siendo capaces de observar a todos los actores de la organización como audiencias internas y a la vez como clientes: cuál es su dinámica, su grado de influencia, de quién dependen y a quién le comunican… cómo comparten su información y cómo forman parte del resultado final de negocios.  La cultura organizacional está llena de mensajes que deben ser traducidos al lenguaje más apropiado para cada uno de los  niveles de la organización en un equilibrio móvil. Creemos también que el beneficio de tener una plataforma sólida de cultura y comunicación, se refleja inmediatamente en el ambiente de trabajo, reduciendo el estrés y fortaleciendo la creatividad; en la claridad para expresar lo que se espera de las personas dentro de una organización con base en acuerdos.

 

Siendo tan avasallador el diario acontecer de mensajes en las organizaciones, por tantos medios de tan diferente índole, es esencial tener un lenguaje común, una estrategia de mensaje que vincule y favorezca el resultado, pero sobre todo, que esté enfocada en lo humano como parte esencial de las relaciones, tomando en cuenta que:

 

  • Lo que pienso, se manifiesta
  • Lo que siento, se muestra
  • Lo que escondo, se asoma
  • Lo que creo, se plasma

 

Ilis Villa,

Socia Directora de Comunicación Estratégica Armung Consulting

 El talento y la productividad brotan mejor donde hay espacio para la creatividad y la apertura.

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Recientemente, durante una reunión, el CEO de una empresa cliente de Armung comentó: “Estamos pasando    un periodo crítico, no estamos alcanzando los niveles de ventas que proyectamos y esto nos causa problemas importantes. Es por eso que me interesa invertir más en el desarrollo del equipo directivo y las personas a su cargo. Preparar a mi equipo para un momento de adversidad es una prioridad de negocio, algo en lo que no pienso escatimar”.

Creo que este es el pensamiento que deberíamos replicar en muchas organizaciones. Sin embargo, es muy común que ante cualquier adversidad  los directivos elijan recortar, antes que nada, sus presupuestos de formación y desarrollo bajo el argumento del ahorro. En las empresas latinoamericanas es aún más común este comportamiento. Algunas incluso, no invierten en el crecimiento de su gente en momentos de abundancia y observan este factor como un gasto innecesario. Otras, optan por programas de formación interna de muy bajo costo que emulan con poca eficacia programas serios de desarrollo, creando males endémicos. Muchas de éstas organizaciones tienen en su discurso la ya trillada frase “para nosotros, la gente es primero”, pero hoy son realmente pocas las empresas que se lo toman en serio y ponen el acento en el elemento humano.

 

El paradigma de la escasez y el pensamiento competitivo

Cuando las personas o las organizaciones se sienten insuficientes, es decir, piensan desde lo escaso y se concentran en lo que falta y en los problemas, más que en las soluciones, aparece el pensamiento competitivo. Si yo pienso que hay poco de algo, por ejemplo agua, y que el agua se está agotando y no tendré forma de conseguir más, puedo justificar bajo el principio de escasez el hecho de quitarle un vaso con agua a otra persona que lo tiene en su mano, incluso si esa persona tiene menos agua que yo o aún cuando yo tuviera cubiertas mis necesidades de agua: “si no hay más y no tengo forma o recursos para conseguir agua, necesito quitársela al otro y guardarla para mañana”. Aparece así la competencia con el otro desde una perspectiva darwinista, en la que el más fuerte o el más astuto es quien gana. En esa misma línea podría pensar: “aquel que tenga más agua que yo seguramente le quitó a otro, lógicamente está justificado que yo le quite a él o a ella”… el fin justificando los medios, sin importar cuales sean éstos, la envidia institucionalizada, el principio de una batalla interminable que sucede en los campos de los organigramas, de la competencia desleal y el maquiavelismo en algunas organizaciones.

El pensamiento competitivo es la base de muchos de los problemas sociales y organizacionales que hoy nos aquejan. Observo innumerables veces en los equipos de trabajo, el efecto devastador del pensamiento desde lo escaso y cómo la sensación de insuficiencia afecta las relaciones entre las personas, que están más preocupadas por defenderse y quitarle el puesto a otro o ganar el reconocimiento del jefe, que por generar resultados que ayuden a que su organización cumpla con su promesa al mercado, beneficien a su equipo y, al final, a ellos mismos. El pensamiento competitivo es poco productivo, pues se basa en la sensación de insuficiencia y la incapacidad para crear nuevas posibilidades. Cuando las personas se sienten insuficientes son defensivas y esto se manifiesta en altos niveles de rotación, pérdida de talento clave, grandes pérdidas económicas por conflictos no resueltos y desgaste físico y emocional en las personas.

Entiendo cómo bajo un paradigma como éste parece fácil pensar en recortar o eliminar la inversión en el crecimiento de las personas, pues la sensación de insuficiencia nos hace ver que lo importante es centrarse en no perder lo logrado y dejar para después la co-creación de soluciones que necesitan de la creatividad y vitalidad de un equipo. He de aclarar que cuando digo pensamiento competitivo me refiero a la competencia desde el paradigma de lo escaso y no a la competencia sana en el que todas las partes crecen y aprenden nuevas formas de hacer las cosas, generando beneficio para sí mismos y para la sociedad. Poca emoción tendrían los juegos olímpicos si no hubiera competencia entre los deportistas, pero incluso en un terreno como éste cuando el principio de la escasez hace su agosto, los deportistas toman actitudes igualmente destructivas: dopaje, lesiones intencionales, trampas.

Mientras las personas en una organización se sientan insuficientes, mientras el paradigma de la escasez reine, la competencia desleal, interna y externa, está justificada y el drama continúa.

 

Madurez para el conflicto: madurez para la productividad.

Cuando el flujo de capital se ve aminorado en una organización es momento de ahorrar y tomar decisiones para evitar problemas mayores. Mal haría una familia que no recibe ingresos si decide en ese momento irse de vacaciones a un safari en África o ir a cenar a los restaurantes más caros de la ciudad, pues esto solamente haría el problema más grande. Cuando una persona u organización se siente suficiente, es decir, que incluso ante la adversidad se sabe recursiva y suficiente para enfrentar los desafíos por venir, aparece el pensamiento creativo. Mientras la mente competitiva se centra en lo que es escaso y en la necesidad de ganar al otro, la mente creativa es capaz de ver más allá de lo evidente y conectarse con las posibilidades y la capacidad de crear nuevas formas de hacer con otras personas.

Desde donde entendemos los negocios en Armung Consultingobservamos los momentos difíciles como transiciones necesarias para la evolución de personas y equipos. Crisis significa para nosotros el momento de afianzar aquello que aún no está firme, aprovechar el talento de las personas e impulsarles a descubrir sus fortalezas. La forma de ver una situación, cualquiera que esta sea, como todo en la vida personal y laboral, es una decisión. Llamarle crisis, momento de dificultad u oportunidad a una situación, es también una elección. Por supuesto, sería ingenuo negar que las organizaciones pasan por momentos complejos y que ante el cambio las emociones efervescen, que no todo es color de rosa en la vida organizacional y cualquiera que haya iniciado un negocio puede dar cuenta de ello. La buena noticia es que como seres humanos tenemos la posibilidad de elegir cómo queremos ver las situaciones o cómo vernos a nosotros mismos en éstas.

Siempre existirá la posibilidad de conflicto en los equipos de trabajo. En varios momentos mis clientes me piden que haga cualquier cosa necesaria para eliminar los conflictos para siempre. En una ocasión, después de mucha insistencia de un cliente, le contesté con lo que para mí sería la fórmula mágica para eliminar los conflictos definitivamente: “Te recomiendo que cierres la empresa, de esa manera no tendrás más conflictos organizacionales”.

No se trata de eliminar el conflicto de la vida organizacional, eso no solamente sería imposible, sino que requeriría crear una cultura organizacional en la que las personas son robots o solamente se relacionan entre sí de manera superficial sin hablar de lo que pasa realmente. Una ciudad en la que todas las vías corren en el mismo sentido y van al mismo sitio sería bastante aburrida, por no decir inútil. Nuestra razón de ser es acompañar a las organizaciones para entender el conflicto y vivirlo de una forma madura y adulta, en un clima de apertura, respeto, creatividad y co-creación. Madurar en la forma de afrontar el conflicto es madurar para la productividad, y es esencial en los momentos más difíciles.

 

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El pensamiento creativo y el Elemento Humano®

El Pensamiento Creativo se centra en las oportunidades, no se enfoca en  “lo que hay” o en “cómo son las cosas”, sino en lo que es posible y en la forma de traerlo a la realidad a través de la colaboración. Es la posibilidad de desafiar al status quo, de hacer las preguntas que todavía no tienen respuesta, aquellas que si se pudieran contestar traerían cambios importantes y de fondo para las personas que las hacen.

Cuando la mente humana está enfocada en las posibilidades y no en quitar a los demás, las oportunidades para crear son infinitas, los equipos están conectados con el principio creativo, las organizaciones trascienden y las personas crean nexos entre ellas y crecen juntas. Los momentos de desafío son precisamente los que pondrán a prueba a un equipo u organización, son las oportunidades en que los líderes pueden notar si su equipo piensa de forma competitiva o creativa y orientar a las personas hacia la productividad.

Quien piensa en un nivel creativo, sabe bien que la realidad organizacional no “pasa simplemente”, sino que se construye desde el pensamiento, a través de las acciones que las personas toman juntas. Los resultados no son producto de un mágico azar, responden a nuestros diálogos que reflejan el pensamiento, competitivo o creativo. Nuestras palabras conectan con otros de acuerdo a su contenido, y es ese contenido, el que da lugar a las relaciones que producen los resultados. El pensamiento creativo, en resumen, es el pensamiento que une a las personas para crear juntas en colaboración.

En el Elemento Humano® (www.thehumanelement.com) y la teoría FIRO®, de Will Schutz Ph.D (Fundamental–Interpersonal–Relations–Orientation), Armung ha encontrado una forma de intervenir y trabajar en colaboración con los líderes en las organizaciones para crear equipos de trabajo sanos y de alto desempeño, formados por personas que se dan cuenta de su capacidad para afrontar la adversidad con apertura, corresponsabilidad y autodeterminación, sin dejar en el cajón del escritorio las conversaciones que son centrales para el desarrollo de un negocio. Hemos estado implementando acciones con base en esta metodología, en importantes proyectos de gestión del cambio organizacional y en la formación de ejecutivos, encontrando resultados dramáticos y cambios positivos evidentes en personas y equipos.

Muy pronto, estaremos iniciando una serie de talleres abiertos del Elemento Humano®, una experiencia profundamente transformadora (cómo la han descrito muchos participantes) para que representantes de varias organizaciones puedan acercarse a la metodología y descubrir con nosotros los beneficios de implementar espacios en los que las personas piensan y actúan de forma creativa, viviendo con vitalidad y pasión, conectadas con los resultados y las soluciones. Los líderes que quieran trabajar en ello, serán aquellos dispuestos a hacer lo necesario para fortalecer a sus equipos.

Probablemente la gran invitación es a la humildad, es decir tocar el humus (tierra en latín, también el origen de la palabra hombre, que hoy utilizamos en español para designar a seres humanos de ambos géneros). Poner con firmeza los pies en la tierra y desde ahí ver al horizonte posible, es hoy urgente e importante para los hombres y mujeres de negocios que desean realmente conectar a sus equipos de trabajo con el mundo de lo posible y la creación conjunta.  Hay una gran diferencia entre ser realistas y pensar desde lo escaso, nuestro desafío es el de regresar al impulso creativo, a conectar a las personas y entendernos como seres humanos suficientes, capaces de cambiar nuestro entorno organizacional y aportar a los demás.

En palabras de Warren Bennis: “Necesitamos hombres y mujeres con visiones poderosas, que nos permitan encontrar los puentes entre el presente y el futuro, entre el ser y el deber ser. Para crear con su imaginación, la posibilidades que los demás no ven, o no tienen la suficiente fe de realización”.

 

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