ARMUNG CONSULTING

Líderes y tomadores de decisiones, mujeres y hombres de alta responsabilidad procedentes de diferentes empresas, acudieron a la cita.

Por Arlene Herrera e Ilis Villa.

Armung Consulting ofreció por primera vez el taller El Elemento Humano® de manera abierta, es decir, a un grupo de personas desconocidas entre sí que terminaron conociéndose aún más a sí mismos al poner en práctica la teoría de Will Shutz.

http://thehumanelement.com/index.php/solutions .

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El Elemento Humano® es una metodología  con más de 50 años de desarrollo, cuya  finalidad es apoyar a las personas en el fortalecimiento de sus competencias para ser líderes más abiertos, vitales, autodeterminados, que ponen el acento en los individuos y los resultados.

Enfocando su quehacer en apertura, el autoconocimiento y la autodeterminación,  el taller está diseñado para ayudar a comprender de una manera lógica la importancia del comportamiento humano y sus interacciones como base del  éxito en los negocios.  Algunas organizaciones que ya la han probado y comprobado, son la NASA, el Departamento de Estado de EUA, Loyola Mary Mount, US ARMY, Boeing, Softtek, y MARS, entre otras organizaciones de talla internacional.

Ricardo Combariza, como Presidente de Armung Consulting y The Human Element® licensed practitioner (*), acompañó durante tres días los participantes en su búsqueda de comprender la motivación y la lógica de sus acciones, tanto de manera individual como en la interacción día a día en todos sus ámbitos de vida.  Al respecto, Olimpia Rojas, encargada de Cultura Organizacional de Banamex comentó: “Este taller realmente trabaja con el interior de la persona. En mi experiencia, el Taller y la interacción con los demás miembros del grupo lograron llegar a mis fibras más sensibles. Creo que fue muy enriquecedor para mí y seguramente estaré aplicando lo aprendido en mi vida laboral y personal.  Obtuve un plus que no estaba en el programa inicial: conocí gente extraordinaria como compañeros de grupo y a un líder extraordinario que sabe guiar a su equipo de trabajo de forma positiva y humana”

La mañana del primer día todo era expectación. Los participantes se observaban unos a otros y todos al coach.  El segundo día se vivió  la diferencia. Los participantes dejaron fluir sus emociones y al final del tercer día la autoconciencia y la aceptación permitieron conectar la teoría con las experiencias vividas en el ámbito privado y organizacional. Para algunos participantes como Nazaret Toro, de Extend Solutions, El Elemento Humano® “Tuvo un significado de vida. Soy fiel creyente de lograr un equilibrio en mi comportamiento, sentimientos, emociones y temores para mantener una mente sana y abierta”.  “Es increíble poder ver en donde te encuentras parado en estos temas y hacer esa reflexión y por qué no, revisar situaciones que parecías no conocer pero que cuando busco en mi interior solamente realizo el reconocimiento de ello  y entonces sucede que cambia la visión”, agregó

El valor de lo humano dentro de las organizaciones, tiene un impacto definitivo en las competencias de liderazgo y en los resultados de negocio.

Armung Consulting tiene una filosofía muy simple: “hacemos lo que nos apasiona”.

Lo que más nos apasiona es acompañar a las organizaciones poniendo a su servicio diferentes metodologías que incidan en la mejora de la transformación organizacional, contribuyendo así al fortalecimiento de culturas de trabajo sanas y a la creación de equipos de alto desempeño. Es a través de la implementación sistemática de estas metodologías probadas, que las personas pueden alinear mejor sus objetivos e intereses personales en beneficio propio y de las organizaciones de las que forman parte. Invertir en el factor humano de las organizaciones es fundamental en el camino para incrementar la productividad y el desempeño sostenido de las empresas.

(*) Certificado en la metodología de Shutz (FIRO).

Twitter: @ArmungCons

Facebook /ArmungConsulting

“Mala cosa es tener un lobo hambriento por las orejas, pues no sabes cómo soltarlo ni cómo continuar aguantándolo”.

Terencio, (195 AC-159 AC) Autor cómico latino.

“Hay tres constantes en la vida, cambio, decisiones y principios”.

Stephen Covey, “Los siete hábitos de las personas altamente efectivas”.

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El poder de elección

No es posible no decidir. Todo el tiempo estamos tomando decisiones. Incluso no decidir sobre algo ya es tomar una decisión.

Nuestras decisiones modelan nuestra vida, transforman la realidad, pueden crear o llevarnos a situaciones en las que no queremos estar. Al final no son buenas o malas, son simplemente eso, decisiones, pero ignorar su poder transformador y el efecto que tienen en nuestras vidas y en las de otros sería ingenuo.

Decidir tal vez es la labor más central de un líder, probablemente lo que consume la mayor parte de su tiempo y en lo que necesita enfocar altas dosis de energía. La calidad de sus decisiones determina en gran medida su efectividad como líder y puede hacer de ella o él un gran dirigente, o afectar gravemente el curso de las acciones y a muchas personas que dependen de su guía, incluyéndose.

Sabemos que las decisiones no son simplemente un asunto racional, que no obedecen solamente al pensamiento estratégico y que, en muchos casos, éstas están más alineadas por las emociones, intereses particulares y asuntos políticos en una organización, que por el plan estratégico que las empresas o instituciones trazan iniciando el año.

En su frase “Culture eats strategy for breakfast every morning” (la Cultura desayuna estrategia todas las mañanas), Peter Druker advertía cómo los comportamientos cotidianos, los sentimientos que las personas tienen acerca de otras personas, las lealtades evidentes y las veladas, la historia contada y la que no se dice, así como los pequeños rituales que nos hacen ser parte de una organización y constituyen la Cultura Organizacional, afectan de manera insospechada planes estratégicos que parecen perfectos, convirtiendo – no en pocas ocasiones – grandes soluciones en grandes problemas.

Distorsiones al decidir

La forma en que se toman las decisiones es una parte central de la Cultura Organizacional. ¿Cuáles son los principales errores que las organizaciones cometen al momento de elegir su camino?, he aquí los que observamos en la labor cotidiana con nuestros clientes:

1. Ignorar la Cultura – Son tantas las veces que he escuchado a ejecutivos inteligentes y sólidos importar soluciones con el slogan “funcionó perfectamente en Japón – Estados Unidos – País Y o país Z”. Por supuesto, traer mejores prácticas a la organización es una buena idea, siempre y cuando se tenga en cuenta que la Cultura desayuna estrategia… pienso que, además, se la come viva.

2. Más de lo mismo – Aquello que funcionó en el pasado no necesariamente funcionará hoy. Aquello que falló en el pasado, no necesariamente fallará hoy. Una de las habilidades más importantes a desarrollar en un líder es la capacidad de pensar situacionalmente y entender el contexto y variables presentes al momento de decidir.

3. “Seamos positivos”- Todo va a salir bien, hagámoslo así y veamos qué pasa, el universo nos protege…”  Seguramente no es algo que un neurocirujano o un piloto comercial dirían con frecuencia. Analizar con los pies en la tierra una situación, más allá de las aspiraciones y el optimismo – que en muchos casos pasa de optimismo a pensamiento mágico –  puede ser la diferencia entre la vida y la muerte, el crecimiento o la quiebra. Si estuvieras en la selva con un felino hambriento de 300 kilos frente a ti, seguramente no sería sólo tu optimismo o pensamiento positivo lo que te salvaría.

4. “Eso no va a funcionar”- Cuando en la feria de París se exhibió la luz eléctrica por primera vez, no fueron pocos los que dijeron que era un invento del que el mundo se olvidaría en algunos años, ¿cómo reemplazar las hermosas lámparas de gas por un artefacto sin sentido estético como una bombilla? ¿Cómo hacer volar un aparato tripulado más pesado que el aire? ¿Quién va a estar interesado en tener una computadora en su casa y dedicar una sala completa para meter la máquina y otra para las tarjetas de programación? A veces, hay que decidir entre aquello con lo que nos sentimos seguros y aquello que nos puede transformar.

5. “Lealtad ante todo” – Ser leales con quienes trabajamos es una virtud. Puede jugar en contra cuando la Cultura Organizacional entiende la lealtad como silencio absoluto o apoyo incondicional a lo que el líder dice. Cuando en 1996 fallecieron varios alpinistas que querían alcanzar la cima del Everest, varios de los sobrevivientes dijeron que el líder de la expedición –presidente de Adventure Consultants –  pese a haber estudiado las condiciones climatológicas y reportar “condiciones de clima extremas”, decidió continuar escalando hasta que el equipo completo fue alcanzado por una tormenta como no se había visto en décadas. Quienes expresaron su preocupación fueron silenciados con discursos de optimismo, compromiso, sacrificio y lealtad. El resultado: ocho personas fallecidas, entre ellas los líderes de la expedición. La lealtad sin límite, sin apertura, puede cegar a las personas y llevarlas a tomar decisiones erradas.

6. Confiar demasiado en los expertos – Los expertos, consultores, asesores, maestros, especialistas, etc, no lo sabemos todo. Principalmente cuando un asesor no es parte de la organización, ignora las prácticas culturales cotidianas que no están escritas en papel. Incluso los expertos internos se equivocan, pues confían con frecuencia más en su pericia que en los datos que observan. Un líder que quiera tomar decisiones acertadas tendrá que confiar en la pericia de los expertos en su distinción del conocimiento, pero siempre tener un filtro que le permita discernir cuándo una recomendación experta pueda estar equivocada o no caber en la Cultura de la organización. También los alpinistas confiaron en su pericia, pero no se dieron cuenta que en realidad nunca habían escalado el Everest en esas condiciones, aunque llevaran casi dos décadas haciéndolo.

7. “Compromiso ante todo” – Cuando se está cavando un hueco en el piso, es importante darse cuenta cuándo es momento de dejar de cavar antes del punto de no retorno. Si bien el compromiso y la perseverancia son valores fundamentales, pueden llegar a confundirse con terquedad y ceguera.

8. Ideas preconcebidas – ¿Qué tan libre es nuestro pensamiento realmente? Haz el siguiente experimento en tu equipo de trabajo, mismo que el Dr. Roberts – psicólogo de Harvard – aplicó cientos de veces:

a. Necesitas 10 personas curiosas, papel y lápiz y saber un poco más de historia que los demás. Dile al grupo que quieres hacer un experimento para saber cuál es el mejor teléfono celular del mercado.

b. Pide a todos en el grupo que describan cuál es el mejor celular en el mercado.

c. Pide ahora al grupo que escriba en un papel los últimos tres dígitos de su número celular.

d. Distrae la atención del grupo uno o dos minutos con alguna broma, cambia la conversación y diles que ahora si va a iniciar la parte formal del experimento.

e. Pregunta ahora: “¿En qué año falleció Atila el Huno? Da a tu grupo tres opciones…  a) año 945   b) año 453  c) año 646

f. Por si te lo preguntabas, la respuesta correcta es la opción ”b”, pero es lo menos importante ahora. Lo curioso, si investigas un poco más, es que las personas cuyos últimos dígitos de su número celular eran más altos, por ejemplo “953”, suelen pensar que la respuesta correcta es “a”. Igual sucede con quienes sus últimos dígitos son más bajos, por ejemplo “324”, quienes tenderán a elegir “b” como respuesta correcta. 

La realidad es que nuestro pensamiento está influenciado por una cantidad vastísima de información que recibimos a nivel inconsciente, situaciones, emociones, lenguaje corporal, datos interminables, y la memoria RAM de nuestro cerebro no procesa conscientemente toda esa información. Muchas veces los ejecutivos tienden a decidir, consciente o inconscientemente, de acuerdo a las posibilidades que más se parezcan a sus ideas preconcebidas, aun cuando esas ideas preconcebidas impliquen caminar al desastre; el pensamiento tenderá a ignorar las posibles respuestas que difieran, pues es más fácil sentirnos cómodos con aquello que nos es conocido.

9. “Aquí siempre decidimos entre todos”- En una entrada anterior “No siempre dos cabezas piensan mejor que una” exponíamos cómo cuando las personas no son conscientes de sí mismas, poco abiertas y/o son incapaces de manejar sus emociones de manera constructiva, las decisiones son más complejas para tomar, se distorsionan y cobran formas inesperadas. Esto también es Cultura Organizacional. Dos cabezas no siempre piensan mejor que una cuando la defensividad es la carta con la que se presenta la relación; se requiere autoconciencia, responsabilidad y apertura para decidir juntos.

El principio de elección

La gran noticia es que el destino no es tema de azar, si es que existe algo así llamado. La vida, personal y colectiva, es un asunto de elección, todos llevamos en nuestras decisiones la semilla de la creatividad. En cada decisión que tomamos nosotros mismos somos el resultado consecuente. En otras palabras: en todo momento podemos elegir quiénes somos y quiénes queremos ser. Como líderes necesitamos no solamente decidir acertadamente y en pro del desarrollo de las personas, también es necesario enseñar a otros la responsabilidad de decidir por sí mismos y ser responsables de sus elecciones y los efectos que tienen para ellos mismos y para otros.

Siempre podemos decidir, negar que tenemos posibilidades para elegir sería negar nuestra responsabilidad como líderes, y en últimas, nuestra humanidad.

Saludos… ¡y a decidir!
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La importancia y las implicaciones de confiar

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(imagen: italianbox.com)

Conozco a Gonzalo -mi actual socio en Armung junto con Ilis Villa-  hace ya muchos años.  He de decir que es una de las personas en quien más confío, aunque también debo agregar que en mi vida personal y laboral la decisión de confianza no ha sido fácil de tomar, y que eso -estoy consciente- obedece a toda una narrativa a través de la cual explico mi vida y mi carrera.

Varios años atrás, mucho antes de que cualquiera de los dos siquiera pensara seriamente en la posibilidad de ser socios e independizarnos, Gonzalo y yo nos encontrábamos en una situación económica bastante crítica. En mi caso, ésta se debía a una serie de decisiones que produjeron que (sumando lo que ambos traíamos en la cartera el día que quiero relatar) contara con veinte pesos mexicanos (poco más de un dólar y medio) de presupuesto para comer toda la semana. En el caso de Gonzalo se debía a que, aunque vivía solo, simplemente ganaba muy poco.

Era martes, la quincena se veía distante y yo aún necesitaba un par de pesos para poder regresar a casa esa noche. Lo cierto es que ambos éramos afortunados: teníamos un trabajo estable, educación, amigos. Mis hijos estaban sanos, tenía una esposa que me apoyaba y la empresa en la que yo trabajaba me pagaba un sueldo que era justo para mi nivel de conocimiento y experiencia en aquel momento; sin embargo, resultaba insuficiente por mi situación particular, pues fui padre muy joven, y mientras la mayoría de mis compañeros estaban más preocupados de que su salario alcanzara para la fiesta del fin de semana, yo tenía dos hijos – faros en mi vida-  a quiénes cuidar.

Un par de meses atrás Gonzalo y yo habíamos empezado a aprovechar una pequeña cocina con la que contaba la oficina de la empresa en la que trabajaba en aquel entonces. Tomamos el dinero y compramos lo que nuestra insuficiente cultura culinaria y el escaso presupuesto nos permitió pagar: medio kilo de pasta tipo fusilli y un sobre de saborizante para el agua (que cuidamos esa semana como si se tratara de oro en polvo). Cuando terminamos de preparar la pasta (que alcanzó para toda la semana) se me ocurrió hacer la pregunta que un italiano bien versado en estos temas seguramente no haría: ¿Qué le vamos a poner a la pasta? Gonzalo, mirándome con cara de obviedad, contestó – “Pues, creo que le pondremos sal”. Prometimos ese día que nunca más comeríamos pasta solamente con sal y que algún día haríamos algo juntos para crear y decidir nuestro propio futuro.

Puedo presumir que mis habilidades como cocinero han aumentado notablemente a través de los años, y que cuando contamos esa historia a nuestros clientes y amigos solemos hacerlo con risas y alegría. La verdad es que en aquel momento la situación parecía mucho menos que graciosa.

Con todo eso, cierto es que a partir de la pasta con sal mi socio y yo empezamos a confiar el uno en el otro de manera incondicional. El banco “Combariza – Olivares”, como le decíamos a la manera en que nos “prestábamos” dinero, nació en ese momento. La técnica consistía en no dejar que el otro se enterara que estaba recibiendo un préstamo. Sin buscar estar de acuerdo en el cómo, lo solucionamos poniendo dinero en los libros que nos prestábamos y a través de los cuales compartíamos ideas comunes, aprendíamos e íbamos construyendo las bases de una amistad sólida y el futuro de un negocio. En aquel momento, éste último se encontraba en manos del principio creativo, mismo que se manifestó bastante tiempo después con el nacimiento de Armung Consulting, donde nuestra razón de ser es transformar personas y organizaciones, llevándolas a hacer lo que les apasiona, atendiendo también  los desafíos organizacionales y de comunicación de nuestros clientes, facilitando así la ejecución de sus propios proyectos.

Las cantidades de dinero que nos prestábamos, aunque hoy parecerían irrisorias, en aquel momento podían marcar la diferencia entre tener para subsistir la siguiente semana o tener problemas serios. La verdad es que incluso perdimos la cuenta de los préstamos, pues la idea ya no era tanto contar lo escaso del dinero sino darnos la oportunidad de compartir con el otro. La práctica continúa, de cierta forma, en la medida en que hemos podido construir un negocio basado en una relación de confianza que elegimos desde aquel entonces.

¿Pude haber fallado a un compromiso no escrito y del que ni siquiera había cobro o registro? Sí, eso era posible. ¿Pudo haberlo hecho mi socio? Por supuesto que sí, ambos estábamos en una situación en la que había excusa suficiente para no hacer honor al compromiso. Sin embargo, no sucedió así, y al día de hoy, con montos mayores, no puedo tener un reclamo en ese sentido para mi socio.

La pasta con sal me dejó algunas lecciones:

1. La confianza es una decisión: Confiar es una elección personal, sin importar que haga el otro para ganarse mi confianza, soy yo quien elige confiar o no. Aún con contratos de por medio, yo puedo decidir seguir desconfiando.

2. Confiar es más barato: Es mucho el tiempo, desgaste en relaciones y dinero lo que pierden las organizaciones al no confiar en las personas. No digo que las instituciones no deban tener controles de seguridad, confidencialidad, contratos, etc, por el contrario creo que son necesarios. Pero es mucho lo que las organizaciones en Latinoamérica gastan en excesivos controles que, lejos de ayudar a construir personas responsables de sí mismas, las hacen dependientes y despiertan su desconfianza en las instituciones, generando además un problema de desarrollo.

3. La confianza genera crecimiento: Para confiar necesito desafiar primero qué tanto confío en mí mismo, qué tan capaz soy de construir relaciones en las que puedo confiar en otros. Además, confiar le permite al otro confiar en sí mismo, le desafía, genera un compromiso que va más allá de los papeles, el miedo o las obligaciones. Alguna vez en una de mis prácticas profesionales en psicología un maestro me dijo – Debes aprender a confiar en tu paciente – Pero, ¿cómo iba yo a confiar en un adicto que ya había traicionado a su familia, robado y cometido delitos para mantener su vicio? Su respuesta fue – Si tú no confías en él, nadie más lo hará, ni siquiera él mismo, ¿cómo esperas ayudarle si no confías en él?-.

4. La confianza es una habilidad: Es una decisión, pero también es algo que se aprende haciéndolo, poniéndolo en práctica. Confiar es un acto creativo, conecta a las personas con el principio creador, elimina la necesidad de competir (me refiero a la competencia desleal) con otros e invita a la colaboración. La carta de la confianza abre posibilidades de cambio y mejora las relaciones.

Con la llegada de Ilis Villa (esa será otra historia digna de contar) y el actual equipo de Armung, la confianza ha seguido creciendo aún más.

Algo importante: el día en que fundamos Armung Consulting lo celebramos en un restaurante italiano, comiendo pasta… esta vez tenía algo más que sal y fue el inicio de una historia de la que aún tendremos mucho por narrar.

 

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(Foto: Archivo Armung Consulting. Celebrando la fundación de Armung con Santiago, mi hijo menor y Gonzalo Olivares)

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Las mejores decisiones ocurren cuando las personas son capaces de conversar y ponerse de acuerdo entre ellas pese a sus preferencias

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(imagen: www.businessnewsdaily.com)

¿Cómo decidimos los seres humanos?

En una organización madura, todas las decisiones se toman en equipo y de forma racional. Quienes toman las decisiones lo hacen desde su profesionalismo y experiencia, buscando en todo momento las soluciones que hagan mayor sentido y traigan beneficios al equipo y a las personas… ¿cierto?…

Si lo analizamos un poco mejor, ésta afirmación, que bien podría parecer un ideal de madurez organizacional, suena algo ingenua y difícilmente describiría lo que ocurre en la vida cotidiana. Imaginamos que las decisiones más estratégicas son aquellas que se toman en una sala de juntas donde las grandes cabezas se reúnen para elegir el mejor futuro posible para una empresa o institución. Solemos pensar que en todos los casos, las mejores decisiones son aquellas que se discuten durante más tiempo y que entre más personas participen en una decisión, ésta será de mejor calidad.

Lo cierto es que si bien las organizaciones al momento de tomar decisiones importantes crean foros, convenciones, juntas y reuniones especiales, estos foros usualmente sirven para ratificar o aprobar decisiones que ya han sido tomadas previamente en la vida cotidiana, muchas veces sin darnos cuenta. Las decisiones, lejos de ser un asunto puramente racional, son un complejo proceso social, emocional y político en el que inciden múltiples variables.

 

Necesidades emocionales y la calidad en las decisiones

Las necesidades de las personas de sentirse significantes y pertenecer a un grupo, de ser y mostrarse competentes en lo que hacen obteniendo reconocimiento y aceptación, afectan la toma de decisiones en todo momento. Las elecciones que un director general toma están influidas por innumerables interacciones en la vida cotidiana de su empresa, y la forma en que las personas logran o no ponerse de acuerdo mucho antes de que su momento de elegir llegue. Especialmente en las grandes instituciones, el proceso de tomar decisiones se ve afectado por posiciones políticas, preferencias, negociaciones y la habilidad de los individuos para poder influir sobre los demás. Entre más central sea la decisión a tomar y mayor el tamaño de la institución, será aún más complejo el proceso y todavía más difícil observar la cantidad de variables y emociones que participan en una decisión.

Es claro que las emociones pueden ser el mejor impulso para el crecimiento de individuos y equipos, pero también pueden ser un ancla y representar una importante pérdida de recursos y desgaste innecesario cuando las personas no saben aprovecharlas y ponerlas al servicio de los demás, y lejos de ser creativos y colaborar, compiten entre ellas (http://armung.com/de-la-competitividad-a-la-creatividad-el-elemento-humano/)

No siempre dos cabezas piensan mejor que una. Las personas que actúan defensivamente en raras ocasiones son conscientes de su comportamiento y de las causas subyacentes del mismo, atribuyendo los resultados, positivos o negativos, a factores externos fuera de su control. Más importante aún, cuando las personas no son conscientes de sí mismas y de su realidad y satisfacen sus necesidades emocionales defensivamente, los comportamientos destructivos se normalizan y se hacen parte de la cultura de la organización, que no en pocas ocasiones dista de aquello que está escrito en los posters que presumen los principios y valores de una compañía.

 

La apertura como un habilitador de las decisiones

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(Foto: Archivo Armung Consulting, El Elemento Humano®)

La palabra conversar proviene de conversus, que en su raíz latina es también el origen de la palabra “converso”. No es azar que esta última palabra sea la misma que grandes tradiciones utilizan para designar a sus nuevos adeptos. Y es que cuando dos personas conversan realmente se convierten. Nada puede ser igual cuando dos personas conversan con apertura y adquieren nuevas distinciones que les permiten verse a sí mismos en la vida personal y colectiva  desde una perspectiva que no eran capaces de ver antes. En palabras de Marilee Goldberg (The Art of Powerfull Questions, 2002) “Un salto paradigmático ocurre cuando una pregunta que se hace dentro del paradigma actual, solamente puede ser respondida fuera de éste”.

Las mejores decisiones ocurren cuando las personas son capaces de conversar y ponerse de acuerdo entre ellas pese a sus preferencias, cuando se muestran de forma abierta sin retener o distorsionar lo que piensan y sienten. Para ello, es necesario trabajar no solamente en las competencias técnicas y funcionales, sino que requiere poner importante atención a la calidad de las relaciones y la habilidad de conversar de forma cándida, abierta y franca.

En nuestros talleres de El Elemento Humano® uno de los temas más centrales que abordamos, tal vez el más importante, es la apertura como el gran simplificador de las decisiones y los temas humanos en las organizaciones. Lo que nuestros clientes descubren es que cuando las personas son realmente abiertas, lejos de sus temores a que aparezca el caos o se afecten las relaciones, lo que realmente sucede es que las relaciones mejoran y los ejecutivos son más efectivos para tomar decisiones. Dos cabezas si pueden pensar mejor que una… cuando ambas cabezas cuentan con las competencias relacionales y la apertura suficientes para lograr acuerdos de beneficio mutuo.

 

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La estrategia de comunicación es socio fundamental de la cultura organizacional

 

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(imagen: http://w2.ucab.edu.ve)

 La comunicación en las organizaciones se está ejerciendo las 24 horas del día, los 365 días del año.  Por lo mismo, una mirada hacia adentro nunca está de más. La vida corporativa está totalmente enlazada a una red compleja de herramientas de comunicación como los correos electrónicos, intranets, chatters, blogs, sitios especializados para obtener información,  amén de la generación de comunidades internas de usuarios por tema, especialidad, área de trabajo, niveles de confidencialidad, proyectos especiales, voluntariado, comunidades internacionales, entrenamientos de área, lineamientos de conducta,  en fin… la lista es larga y podríamos agregar muchos momentos más de la organización en donde la comunicación está presente.

 

Cada organización aporta un lenguaje y tiene una cultura. Precisamente en la combinación de estos dos momentos hay que hacer sistemáticamente una revisión, un análisis exhaustivo de cómo está fluyendo, tanto la cultura corporativa como la comunicación. ¿Por qué?  Porque la empresa no es la misma que el día que se fundó. Porque las personas que son contratadas hoy, no tienen el mismo contexto de vida, de expectativas y de empresa que hace 10, 15 o 20 años. Porque la sociedad entera ha cambiado sus perspectivas, expectativas y hábitos de consumo de información, incluyendo a todos los socios de negocio, proveedores, aliados, medios de comunicación y a la competencia.

 

Muchas empresas y organizaciones están dispuestas a hacer modificaciones en su cultura organizacional sin incluir a la estrategia de comunicación como socio fundamental.  ¿Consecuencia? La plataforma no está completa.  Es como construir una presa en donde se refuerzan solamente las áreas por donde van a caminar las personas, se van a saludar, van a sentirse seguras un tiempo, pero poco a poco la estructura de base empieza a resentirse. Empiezan a aparecer las grietas, los desvíos, la incertidumbre, el rumor, los cotos de información y de poder, afectando supremamente el esfuerzo realizado para reorientar la cultura.

 

Armung Consulting concibe la Transformación Organizacional de la mano de una estrategia de Comunicación Multidimensional, siendo capaces de observar a todos los actores de la organización como audiencias internas y a la vez como clientes: cuál es su dinámica, su grado de influencia, de quién dependen y a quién le comunican… cómo comparten su información y cómo forman parte del resultado final de negocios.  La cultura organizacional está llena de mensajes que deben ser traducidos al lenguaje más apropiado para cada uno de los  niveles de la organización en un equilibrio móvil. Creemos también que el beneficio de tener una plataforma sólida de cultura y comunicación, se refleja inmediatamente en el ambiente de trabajo, reduciendo el estrés y fortaleciendo la creatividad; en la claridad para expresar lo que se espera de las personas dentro de una organización con base en acuerdos.

 

Siendo tan avasallador el diario acontecer de mensajes en las organizaciones, por tantos medios de tan diferente índole, es esencial tener un lenguaje común, una estrategia de mensaje que vincule y favorezca el resultado, pero sobre todo, que esté enfocada en lo humano como parte esencial de las relaciones, tomando en cuenta que:

 

  • Lo que pienso, se manifiesta
  • Lo que siento, se muestra
  • Lo que escondo, se asoma
  • Lo que creo, se plasma

 

Ilis Villa,

Socia Directora de Comunicación Estratégica Armung Consulting

 El talento y la productividad brotan mejor donde hay espacio para la creatividad y la apertura.

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Recientemente, durante una reunión, el CEO de una empresa cliente de Armung comentó: “Estamos pasando    un periodo crítico, no estamos alcanzando los niveles de ventas que proyectamos y esto nos causa problemas importantes. Es por eso que me interesa invertir más en el desarrollo del equipo directivo y las personas a su cargo. Preparar a mi equipo para un momento de adversidad es una prioridad de negocio, algo en lo que no pienso escatimar”.

Creo que este es el pensamiento que deberíamos replicar en muchas organizaciones. Sin embargo, es muy común que ante cualquier adversidad  los directivos elijan recortar, antes que nada, sus presupuestos de formación y desarrollo bajo el argumento del ahorro. En las empresas latinoamericanas es aún más común este comportamiento. Algunas incluso, no invierten en el crecimiento de su gente en momentos de abundancia y observan este factor como un gasto innecesario. Otras, optan por programas de formación interna de muy bajo costo que emulan con poca eficacia programas serios de desarrollo, creando males endémicos. Muchas de éstas organizaciones tienen en su discurso la ya trillada frase “para nosotros, la gente es primero”, pero hoy son realmente pocas las empresas que se lo toman en serio y ponen el acento en el elemento humano.

 

El paradigma de la escasez y el pensamiento competitivo

Cuando las personas o las organizaciones se sienten insuficientes, es decir, piensan desde lo escaso y se concentran en lo que falta y en los problemas, más que en las soluciones, aparece el pensamiento competitivo. Si yo pienso que hay poco de algo, por ejemplo agua, y que el agua se está agotando y no tendré forma de conseguir más, puedo justificar bajo el principio de escasez el hecho de quitarle un vaso con agua a otra persona que lo tiene en su mano, incluso si esa persona tiene menos agua que yo o aún cuando yo tuviera cubiertas mis necesidades de agua: “si no hay más y no tengo forma o recursos para conseguir agua, necesito quitársela al otro y guardarla para mañana”. Aparece así la competencia con el otro desde una perspectiva darwinista, en la que el más fuerte o el más astuto es quien gana. En esa misma línea podría pensar: “aquel que tenga más agua que yo seguramente le quitó a otro, lógicamente está justificado que yo le quite a él o a ella”… el fin justificando los medios, sin importar cuales sean éstos, la envidia institucionalizada, el principio de una batalla interminable que sucede en los campos de los organigramas, de la competencia desleal y el maquiavelismo en algunas organizaciones.

El pensamiento competitivo es la base de muchos de los problemas sociales y organizacionales que hoy nos aquejan. Observo innumerables veces en los equipos de trabajo, el efecto devastador del pensamiento desde lo escaso y cómo la sensación de insuficiencia afecta las relaciones entre las personas, que están más preocupadas por defenderse y quitarle el puesto a otro o ganar el reconocimiento del jefe, que por generar resultados que ayuden a que su organización cumpla con su promesa al mercado, beneficien a su equipo y, al final, a ellos mismos. El pensamiento competitivo es poco productivo, pues se basa en la sensación de insuficiencia y la incapacidad para crear nuevas posibilidades. Cuando las personas se sienten insuficientes son defensivas y esto se manifiesta en altos niveles de rotación, pérdida de talento clave, grandes pérdidas económicas por conflictos no resueltos y desgaste físico y emocional en las personas.

Entiendo cómo bajo un paradigma como éste parece fácil pensar en recortar o eliminar la inversión en el crecimiento de las personas, pues la sensación de insuficiencia nos hace ver que lo importante es centrarse en no perder lo logrado y dejar para después la co-creación de soluciones que necesitan de la creatividad y vitalidad de un equipo. He de aclarar que cuando digo pensamiento competitivo me refiero a la competencia desde el paradigma de lo escaso y no a la competencia sana en el que todas las partes crecen y aprenden nuevas formas de hacer las cosas, generando beneficio para sí mismos y para la sociedad. Poca emoción tendrían los juegos olímpicos si no hubiera competencia entre los deportistas, pero incluso en un terreno como éste cuando el principio de la escasez hace su agosto, los deportistas toman actitudes igualmente destructivas: dopaje, lesiones intencionales, trampas.

Mientras las personas en una organización se sientan insuficientes, mientras el paradigma de la escasez reine, la competencia desleal, interna y externa, está justificada y el drama continúa.

 

Madurez para el conflicto: madurez para la productividad.

Cuando el flujo de capital se ve aminorado en una organización es momento de ahorrar y tomar decisiones para evitar problemas mayores. Mal haría una familia que no recibe ingresos si decide en ese momento irse de vacaciones a un safari en África o ir a cenar a los restaurantes más caros de la ciudad, pues esto solamente haría el problema más grande. Cuando una persona u organización se siente suficiente, es decir, que incluso ante la adversidad se sabe recursiva y suficiente para enfrentar los desafíos por venir, aparece el pensamiento creativo. Mientras la mente competitiva se centra en lo que es escaso y en la necesidad de ganar al otro, la mente creativa es capaz de ver más allá de lo evidente y conectarse con las posibilidades y la capacidad de crear nuevas formas de hacer con otras personas.

Desde donde entendemos los negocios en Armung Consultingobservamos los momentos difíciles como transiciones necesarias para la evolución de personas y equipos. Crisis significa para nosotros el momento de afianzar aquello que aún no está firme, aprovechar el talento de las personas e impulsarles a descubrir sus fortalezas. La forma de ver una situación, cualquiera que esta sea, como todo en la vida personal y laboral, es una decisión. Llamarle crisis, momento de dificultad u oportunidad a una situación, es también una elección. Por supuesto, sería ingenuo negar que las organizaciones pasan por momentos complejos y que ante el cambio las emociones efervescen, que no todo es color de rosa en la vida organizacional y cualquiera que haya iniciado un negocio puede dar cuenta de ello. La buena noticia es que como seres humanos tenemos la posibilidad de elegir cómo queremos ver las situaciones o cómo vernos a nosotros mismos en éstas.

Siempre existirá la posibilidad de conflicto en los equipos de trabajo. En varios momentos mis clientes me piden que haga cualquier cosa necesaria para eliminar los conflictos para siempre. En una ocasión, después de mucha insistencia de un cliente, le contesté con lo que para mí sería la fórmula mágica para eliminar los conflictos definitivamente: “Te recomiendo que cierres la empresa, de esa manera no tendrás más conflictos organizacionales”.

No se trata de eliminar el conflicto de la vida organizacional, eso no solamente sería imposible, sino que requeriría crear una cultura organizacional en la que las personas son robots o solamente se relacionan entre sí de manera superficial sin hablar de lo que pasa realmente. Una ciudad en la que todas las vías corren en el mismo sentido y van al mismo sitio sería bastante aburrida, por no decir inútil. Nuestra razón de ser es acompañar a las organizaciones para entender el conflicto y vivirlo de una forma madura y adulta, en un clima de apertura, respeto, creatividad y co-creación. Madurar en la forma de afrontar el conflicto es madurar para la productividad, y es esencial en los momentos más difíciles.

 

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El pensamiento creativo y el Elemento Humano®

El Pensamiento Creativo se centra en las oportunidades, no se enfoca en  “lo que hay” o en “cómo son las cosas”, sino en lo que es posible y en la forma de traerlo a la realidad a través de la colaboración. Es la posibilidad de desafiar al status quo, de hacer las preguntas que todavía no tienen respuesta, aquellas que si se pudieran contestar traerían cambios importantes y de fondo para las personas que las hacen.

Cuando la mente humana está enfocada en las posibilidades y no en quitar a los demás, las oportunidades para crear son infinitas, los equipos están conectados con el principio creativo, las organizaciones trascienden y las personas crean nexos entre ellas y crecen juntas. Los momentos de desafío son precisamente los que pondrán a prueba a un equipo u organización, son las oportunidades en que los líderes pueden notar si su equipo piensa de forma competitiva o creativa y orientar a las personas hacia la productividad.

Quien piensa en un nivel creativo, sabe bien que la realidad organizacional no “pasa simplemente”, sino que se construye desde el pensamiento, a través de las acciones que las personas toman juntas. Los resultados no son producto de un mágico azar, responden a nuestros diálogos que reflejan el pensamiento, competitivo o creativo. Nuestras palabras conectan con otros de acuerdo a su contenido, y es ese contenido, el que da lugar a las relaciones que producen los resultados. El pensamiento creativo, en resumen, es el pensamiento que une a las personas para crear juntas en colaboración.

En el Elemento Humano® (www.thehumanelement.com) y la teoría FIRO®, de Will Schutz Ph.D (Fundamental–Interpersonal–Relations–Orientation), Armung ha encontrado una forma de intervenir y trabajar en colaboración con los líderes en las organizaciones para crear equipos de trabajo sanos y de alto desempeño, formados por personas que se dan cuenta de su capacidad para afrontar la adversidad con apertura, corresponsabilidad y autodeterminación, sin dejar en el cajón del escritorio las conversaciones que son centrales para el desarrollo de un negocio. Hemos estado implementando acciones con base en esta metodología, en importantes proyectos de gestión del cambio organizacional y en la formación de ejecutivos, encontrando resultados dramáticos y cambios positivos evidentes en personas y equipos.

Muy pronto, estaremos iniciando una serie de talleres abiertos del Elemento Humano®, una experiencia profundamente transformadora (cómo la han descrito muchos participantes) para que representantes de varias organizaciones puedan acercarse a la metodología y descubrir con nosotros los beneficios de implementar espacios en los que las personas piensan y actúan de forma creativa, viviendo con vitalidad y pasión, conectadas con los resultados y las soluciones. Los líderes que quieran trabajar en ello, serán aquellos dispuestos a hacer lo necesario para fortalecer a sus equipos.

Probablemente la gran invitación es a la humildad, es decir tocar el humus (tierra en latín, también el origen de la palabra hombre, que hoy utilizamos en español para designar a seres humanos de ambos géneros). Poner con firmeza los pies en la tierra y desde ahí ver al horizonte posible, es hoy urgente e importante para los hombres y mujeres de negocios que desean realmente conectar a sus equipos de trabajo con el mundo de lo posible y la creación conjunta.  Hay una gran diferencia entre ser realistas y pensar desde lo escaso, nuestro desafío es el de regresar al impulso creativo, a conectar a las personas y entendernos como seres humanos suficientes, capaces de cambiar nuestro entorno organizacional y aportar a los demás.

En palabras de Warren Bennis: “Necesitamos hombres y mujeres con visiones poderosas, que nos permitan encontrar los puentes entre el presente y el futuro, entre el ser y el deber ser. Para crear con su imaginación, la posibilidades que los demás no ven, o no tienen la suficiente fe de realización”.

 

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Por Ricardo Combariza.

En un estudio realizado por la Organización Internacional del Trabajo durante 2012, se reveló que más de la mitad de los 106 países analizados enfrentan un riesgo cada vez mayor de tensión social y descontento, principalmente a causa de la situación laboral y las escasas oportunidades de desarrollo; esto de acuerdo al “Informe sobre el Trabajo en el Mundo 2012” del Instituto Internacional de Estudios Laborales (IIEL), departamento de investigación de la OIT.

Se constataron también importantes aumentos de tensión en las economías avanzadas, como Estados Unidos, Canadá, así como en Europa Central y Oriental, al punto que ya hay quienes afirman que la tercera guerra mundial podría no ser por el petróleo, sino por las oportunidades de trabajo.

Sorprendentemente, América Latina y algunos países de Asia experimentaron una disminución de la tensión social en este periodo:
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Estudios recientes de Gallup, Universum y Harvard, dejan ver que las personas, especialmente en América Latina, consideran que el empleo digno con una causa y un ingreso fijo, alto o bajo, son mucho más importantes que el crecimiento económico mismo. Asia y América Latina, comentan voceros de la OIT, se desempeñan mejor en términos de creación de empleo que las economías más desarrolladas, si bien las preocupaciones en torno a los índices de pobreza, altamente elevados, continúan. El alto porcentaje de empleo informal en América Latina es un indicador importante del cambio paradigmático que en estamos experimentando en torno al trabajo, esto sucede mientras en las economías más desarrolladas las tasas de desempleo son más altas que nunca. En países como España el índice de desempleo llega a niveles alarmantes, situación que, menos dramáticamente, se vive hoy en Estados Unidos.

La necesidad, la falta de oportunidades para todos y las necesidades de talento cada vez más calificado y especializado, son un agravante para la situación en una región como la nuestra en la que millones de personas se dedican al trabajo informal y otra gran parte está desempleada e insuficientemente preparada. La desconexión entre las universidades y centros de estudio con las necesidades reales de talento es evidente, sin mencionar que aún educamos bajo ideas que dejaron de ser operantes hace muchos años, enviando a millones de personas preparadas para un mundo que ya no existe. Hoy es más frecuente escuchar de personas educadas realizando oficios o tareas no relacionadas con su educación, o dedicándose a cosas en extremo diferentes a su preparación; y día a día son más quienes afirman, según estudios, que prefieren una disminución en su paga siempre y cuando esta represente mejor calidad de vida.

Los cambios demográficos tan evidentes en los países nórdicos no son menos alarmantes en nuestra región, en donde tenemos hoy altos porcentajes de adultos mayores de quienes no se aprovechan sus habilidades generando oportunidades reales de trabajo, y porcentajes a la baja de gente joven y calificada para hacerse cargo de los desafíos que hemos creado para este siglo. Todo esto es reflejo de una sociedad que necesita replantearse la idea de trabajo.

Sumado a esto, el talento joven, en una actitud propia del postmodernismo, ha perdido confianza en las instituciones, haciendo más difícil encontrar talento calificado. La idea reinante de la revolución industrial, cultura empresarial aún presente en muchas de nuestras organizaciones latinas, algunas de ellas enormes corporaciones, que veía en la paga el motivador por excelencia y la recompensa – causa de los mejores resultados de una persona, es una idea que las nuevas generaciones cuestionan. Linux y Wikipedia son prueba fehaciente de cómo el talento altamente calificado no solamente se motiva con dinero y que cuando hay una causa valiosa hay personas dispuestas a participar, demostrando que los seres humanos no son eternamente manipulables. En un estudio generado por la Reserva Federal de los Estados Unidos de América acerca de las recompensas en el trabajo, realizado a finales del siglo pasado, se demostró que especialmente en las personas calificadas esto es cierto, y que más allá de desear el sueldo, la seguridad de la casa y los beneficios salariales, las nuevas generaciones están habidas de encontrar una causa que les inspire y motive a cumplir sus metas.

Hoy, cerca de la mitad de la población mundial tiene menos de 30 años; es decir, cerca de la mitad de los habitantes del planeta forman parte de las llamadas  generaciones Y y Z: las generaciones de las redes sociales, del mundo instantáneo, del beneficio muchas veces sin el esfuerzo y el mérito, pero que a la vez valoran las utilidades del contexto tecnológico por la capacidad de influencia social.

Los responsables de Recursos Humanos necesitamos con urgencia aprender nuevas formas de atraer y gestionar el talento utilizando las nuevas tecnologías y los sistemas que la época nos brinda, pero de la misma forma tenemos la gran responsabilidad de reorientar a las organizaciones de manera que podamos crear culturas empresariales de mayor inclusión, en las que las personas puedan expresarse y ser apreciadas por lo que son, no por lo que deberían ser. Cada vez hay menos cabida, afortunadamente, a la cultura “capataz”. Las personas, ¡oh gran descubrimiento!, no pueden ser vistas como un producto de consumo.

¿En qué centrarse?

  1. En modificar primero la idea que se tiene de talento. Necesitamos aprender a aprovechar el talento que ofrece nuestra región, que definitivamente tiene características únicas que pueden ser de gran beneficio.
  2. Escuchar la necesidad de las nuevas generaciones por encontrar una causa en el vacío actual en el que hemos convertido a todos y a todo en un producto de consumo. Las empresas tienen una gran responsabilidad en generar “causas” reales, no visiones de responsabilidad social de aparador. Aquellas visiones que versaban “ser reconocidos como la mejor empresa en el rubro de XXX” no solamente se muestran irresponsables y desconectadas de una realidad social, sino que representan una gran pérdida de talento para quienes realmente quieren transformar.
  3. Innovación, desarrollo, aprendizaje, crecimiento no solamente económico y siempre bajo principios claros, que enaltezcan el valor de la persona.
  4. Estilos de liderazgo transformadores: más orientados al servicio (tan confundido con el servilismo en nuestro paradigma actual en el que “el cliente siempre tiene la razón”), inspirar hacia las causas invitando a la responsabilidad y las decisiones.
  5. Flexibilidad y apertura: Las políticas de “cero tolerancia al mal desempeño” no solamente relegan al talento y maltratan a las personas, sino que destruyen las oportunidades reales de aprendizaje con la excusa de la productividad. Si bien las organizaciones necesitan centrarse en ser productivas, la forma excluyente de ver al talento que algunos grandes corporativos han tomado como bandera, si bien puede momentáneamente traer beneficios, crea una situación social insostenible. Educar para la productividad, no castigar la ignorancia.
  6. Poner el acento en el ser humano, pero hacerlo en serio: Las organizaciones no son islas, entes lejanos, todos estamos relacionados a una organización, empresa, o institución de una forma u otra. Una cultura empresarial que, en palabras de Jorge Díaz, ex Rector del Tecnológico de Monterrey, no da PIE (oportunidades para que las personas Participen, Influyan y se Expresen) seguramente no está poniendo el acento en la persona, aun cuando muchas organizaciones se enorgullecen al decir que “lo más importante es la persona”.